Factor humano

Personas

Bankinter, en coherencia con su ambición de crecer en recursos y en volumen de negocio, incorporó 379 personas a sus equipos durante 2016. Un año más, se trata de una tendencia contracorriente, ya que la industria financiera nacional sigue inmersa en un proceso de consolidación y de ajuste de su capacidad, con el consiguiente impacto negativo en el empleo. Según datos del Banco de España, entre 2008, año en que se marcó el máximo histórico de empleados del sector, y 2015 se perdieron más de 75.000 puestos de trabajo, es decir, un 27% del total. En contraste con esta evolución, Bankinter ha generado empleo de calidad en los últimos cuatro ejercicios y el número de sus profesionales se eleva ya a 5.486, incluidas 909 personas de Portugal. La creación de puestos de trabajo es parte sustancial de la contribución de Bankinter a la economía española, uno de cuyos puntos vulnerables es precisamente el elevado nivel de desempleo. Además, el banco aporta estabilidad al mercado laboral ya que la gran mayoría de sus empleados (un 97,4%) tienen contrato indefinido y trabajan a tiempo completo (un 94,4%). 

Perfiles digitales 

En el empleo creado en 2016 tuvieron especial protagonismo los perfiles digitales, con el fin de dar respuesta a la creciente demanda de especialistas en nuevas tecnologías y cubrir las nuevas necesidades de los clientes. En la distribución por áreas, se reforzaron con más personas las de Riesgos y de Cumplimiento Normativo, por las mayores exigencias regulatorias y supervisoras, así como otras áreas clave para la estrategia de la entidad, como Bankinter Consumer Finance y Banca Privada. 

El incremento de la plantilla está en consonancia con la buena evolución del negocio y es coherente también con los proyectos de expansión del mismo. Pero la política de gestión de las personas de Bankinter va mucho más allá de ese propósito. La búsqueda de la excelencia, la valoración del mérito y la apuesta por la igualdad de oportunidades son algunos de sus rasgos característicos. El objetivo final es construir un marco integral de actuaciones basado en la idea de que los empleados son el principal activo de la entidad. Para preservar ese activo, el banco implanta programas de captación de profesionales, cuida de su formación, facilita la mejora del entorno de trabajo, estimula la motivación y promueve el desarrollo profesional. A continuación ofrecemos un resumen de esta batería de actividades. 

Atracción del talento

La reputación de Bankinter como empresa innovadora que se preocupa de su gente es un reclamo para que los profesionales del sector quieran trabajar en el banco y facilita su política de atracción de talento. Esa imagen positiva se ha ido construyendo a lo largo del tiempo y se refrendó en 2016 con nuevos reconocimientos. La estrategia de atracción del talento se desarrolla en dos niveles:

• Incorporaciones senior. Son profesionales con experiencia previa en otras entidades o empresas. Su llegada al banco aporta puntos de vista diferentes que enriquecen los conocimientos de la plantilla y sirven de contraste positivo a los valores internos.
• Identificación del talento junior. Bankinter lleva a cabo un programa de prácticas para estudiantes, reservado para recién licenciados y para los que cursan sus últimos años de carrera, que constituye lo que se podría definir como la cantera del banco. En 2016 participaron en el programa 223 jóvenes, de los cuales alrededor del 2,7% acabaron formando parte de la plantilla, y el resto se tienen en cuenta para años posteriores. Además, Bankinter promueve acuerdos con universidades y escuelas de negocio para completar la formación de los graduados. 

Formación y desarrollo

El eje de la formación es la Universidad Corporativa de Bankinter, que en 2016 se reforzó como una iniciativa que además de completar y desarrollar las habilidades y competencias profesionales de sus empleados también afianza los valores corporativos del banco. Su objetivo último es proporcionar un espacio de desarrollo para la mayoría de los profesionales del Grupo.

La Universidad Corporativa se creó en 2013 como una herramienta estratégica para la creación de valor y el intercambio de conocimiento en el seno de la organización. En sus casi cuatro años de vida ha reforzado su papel como centro de encuentro de ideas que promueve la cooperación y facilita mecanismos para compartir conocimientos. Hoy en día, una parte muy importante del aprendizaje no procede de la formación convencional sino de la participación en entornos colaborativos como el que pretende ser la Universidad Corporativa. 

Su función se desarrolla en dos ámbitos: el campus físico, que está en Tres Cantos (Madrid) y cuenta con instalaciones y salas de diferente formato y capacidad; y el campus virtual, cada vez más importante por el desarrollo de las nuevas tecnologías y que permite el acceso de todos los empleados a través de la web interna.

La Universidad Corporativa está dividida en escuelas:

• Escuela de Excelencia Comercial. Transmite los conocimientos que los equipos necesitan para conocer mejor los productos y los procesos de interacción con los clientes. Fue una de las prioridades de 2016. Durante el ejercicio se impartió a 50 profesionales la I Edición del Programa superior de Ventas y también se desarrolló un Programa de Coaching para 18 directores de oficina.

• Escuelas Técnicas. Garantizan que los profesionales de la entidad están actualizados en los conocimientos técnicos propios del sector y la función de cada empleado. En 2016 se reforzó la formación digital a directivos y empleados de las áreas relacionadas con las funciones de las nuevas tecnologías.
• Escuela de Talento. El  banco cuenta con diferentes programas de desarrollo cuyo objetivo es potenciar las habilidades y apoyar la carrera y el crecimiento profesional de sus empleados. Algunos están dirigidos a jóvenes profesionales de alto potencial que podrán ocupar en el futuro posiciones de gran responsabilidad (el programa ‘Horizonte’, que se explica en las actuaciones de promoción del talento),  y otros de apoyo a la movilidad funcional. La Escuela de Talento también desarrolla el programa ‘Gladiux’, destinado a directores comerciales, que reciben una evaluación 360º y un plan de desarrollo individual acompañado de un proceso de coaching. El programa les ayuda a definir objetivos de desarrollo y a diseñar los planes de acción más adecuados en cada caso. 
• Escuela de Verano. Permite a los empleados del banco el acceso voluntario a formación de su interés: idiomas, gestión de equipos, manejo de herramientas, técnicas comerciales y de comunicación, así como otros temas novedosos y de actualidad que durante el año no se ofrecen. Se desarrolla en Madrid y también, en algunas especialidades, en formato online. 

Promoción del talento

En 2016 se desarrolló la III edición del ‘Programa Horizonte’, en la que participaron 25 personas. Es uno de los ejes sobre los que gira la política de identificación y promoción del talento de la entidad. Tiene un doble objetivo:

• Identificar a las personas de la organización con mejores capacidades para destacar en el futuro por su potencial para desarrollar los valores de la compañía y para ejercer el liderazgo. 
• Proporcionarles las herramientas de formación y experiencia que contribuyan a que ese potencial se desarrolle lo más rápido posible, en especial para facilitar la mejora de sus habilidades personales y de liderazgo de equipos.

Bankinter tiene otra palanca importante en la promoción de talento: la política de rotación o movilidad interna. En 2016 el 18% de los empleados tuvieron una nueva responsabilidad. Es un porcentaje muy alentador, puesto que asumir nuevos y diferentes retos es un estímulo para evolucionar profesionalmente.  

Además, el banco está definiendo un nuevo modelo integral de liderazgo, que se completará a lo largo de 2017, para asegurar que todas las personas que gestionan equipos están alineadas con el estilo de dirección y conectan con la cultura y los valores del banco. 

El proceso de gestión de talento se apoya también en la nueva web de personas de Bankinter, una herramienta de fácil utilización que integra en una única plataforma digital toda la información y los procedimientos sobre selección, formación, talento, evaluación y desempeño y, en una fase próxima, retribuciones. La nueva web mejora la eficiencia en el control, permite el uso de métricas y, en definitiva, facilita el análisis del modelo de Recursos Humanos de la organización. 



Bkcrece

El programa de valoración del desempeño de Bankinter evolucionó en 2016 a través del programa ‘Bkcrece’, cuyo propósito es fomentar una cultura de desarrollo y crecimiento, gestión del talento y mejora continua. Los objetivos que se persiguieron en 2016 fueron asegurar la calidad de las evaluaciones gracias a una sólida metodología, consolidar el feedback como herramienta de desarrollo y aumentar el protagonismo del empleado en su propio desarrollo. 

Cada empleado primeramente se autovalora en relación a su grado de cumplimiento de objetivos y nivel de desarrollo de competencias. A continuación, el responsable evalúa a sus colaboradores en consecución de objetivos, nivel de desarrollo de competencias y compromiso. Además, los gestores de personas con equipos de 3 o más colaboradores son valorados por éstos bajo el marco de modelo de liderazgo que persigue la entidad, siendo un proceso confidencial y anónimo. Estos procesos culminan una conversación de feedback constructivo, tras la cual cada empleado pueda diseñar su propio plan de desarrollo individual, con la ayuda de distintas herramientas y guías de apoyo que ha desarrollado el banco.

Retribución y compensación

Bankinter fundamenta su política retributiva en el principio de no discriminación por razón de sexo, raza o cualquier otra razón, y valora como criterios superiores la competitividad y el rendimiento obtenido. Por tanto, tomando como referencia el salario base y exceptuando la remuneración adicional por antigüedad, beneficios sociales u otras prestaciones, la ratio salarial hombres/mujeres es 1.

La entidad aplica una estructura retributiva basada en dos niveles:

• Retribución fija. En ella influyen factores como la función, la responsabilidad, la experiencia en el puesto y el desempeño individual continuado en el puesto de trabajo.
• Retribución variable. Está diseñada para que sea compatible con una gestión adecuada y eficaz del riesgo y esté alineada con la estrategia de negocio. Se aplica a la totalidad de la plantilla, distinguiendo por áreas funcionales. Los colectivos de empleados con relación comercial directa con el cliente o con actividades diferenciadas tienen bonus específicos. El resto de los empleados disponen de un incentivo variable que se asigna individualmente en base a la función y la responsabilidad pero, a diferencia de la retribución fija, tiene por objeto asegurar una adecuada correlación entre los niveles de retribución y los resultados. La cantidad que finalmente percibe cada empleado, con un tope máximo definido, está condicionada al logro de los objetivos establecidos para cada área. La evolución del Beneficio Antes de Impuestos (BAI) de la actividad bancaria tiene impacto sobre la retribución variable en todos los colectivos. 

Beneficios corporativos

Bankinter ofrece beneficios sociales que van más allá de lo exigido legalmente y que se aplican a todos los empleados. 

Estos son algunos de ellos:

• Ayuda de formación para hijos de empleados.
• Seguro médico.
• Seguro de vida.
• Anticipo del salario mensual.
• Productos y servicios bancarios con condiciones especiales para empleados.

Bankinter ofrece también a sus empleados, en función de su horario y tipo de jornada, una ayuda alimentaria que se puede percibir en nómina o en tarjeta restaurante.

Los empleados también tienen derecho a los siguientes beneficios:

• Préstamo hipotecario (incluyendo novación). 
• Préstamo para la construcción de vivienda.
• Revisión de los tipos de interés de los préstamos hipotecarios. 
• Préstamo vivienda. 
• Préstamos para otras finalidades sin justificación. 
• Anticipos. Los incluidos en el convenio de banca y los destinados a la compra de ordenador, la financiación de cursos de idiomas de inmersión en el extranjero y los programas profesionales de posgrado. 
• Simulador de pensiones. 

Además, existe un sistema de retribución flexible, de carácter voluntario, en virtud del cual el banco y el empleado pueden acordar modificar la composición (no la cuantía) del paquete retributivo y sustituir parcialmente la remuneración dineraria por retribución no dineraria (como vales de guardería, acciones, seguro médico, formación, aportaciones a plan de pensiones, tarjeta transporte o tiques restaurante). De este modo, el empleado mejora su retribución por dos vías: por la capacidad de negociación del banco para optimizar el precio y por las ventajas fiscales que tienen determinados productos o servicios contratados a través de este sistema. Un 49% de los empleados en España utilizan esta herramienta de flexibilidad retributiva.

Como retribuciones a largo plazo, destinadas a cubrir ciertas contingencias, el banco ofrece los siguientes beneficios:

• Se aplican ciertas garantías complementarias a la totalidad de la plantilla en materia de percepciones del sistema de la Seguridad Social en los siguientes supuestos: viudedad, orfandad, incapacidad permanente profesional, incapacidad permanente absoluta y gran invalidez del personal. 
• Los empleados con antigüedad en banca reconocida anterior al 1 de marzo de 1980 tienen cubiertos sus compromisos por pensiones, tal y como establece el convenio colectivo del sector. 
• Aportación de 300 euros anuales al plan de pensiones, constituido por convenio sectorial, para los empleados con una antigüedad en banca superior a dos años y que no tengan los compromisos de pensiones cubiertos por otro plan.

Por otra parte, Bankinter forma parte del Plan Familia para Empleados. Este programa, promovido por la Fundación Adecco, proporciona a los trabajadores de la entidad que tengan alguna discapacidad, o a sus familiares en similar situación, diversas ayudas para su integración real en el mundo laboral y social o la realización de diferentes actividades, incluidas las de ocio.