Utilitzem galetes pròpies i de tercers per a finalitats analítiques, estadístiques i per mostrar-te publicitat personalitzada sobre la base d'un perfil elaborat a partir dels teus hàbits de navegació (per exemple, pàgines visitades). Si vols més informació, pots obtenir-la fent clic a la nostra Política de galetes. Podeu acceptar totes les galetes prement 'Acceptar', podeu rebutjar totes les galetes prement 'Rebutjar', o podeu personalitzar la vostra elecció prement 'Gestionar'.
Estratègia i innovació
La imatge del CFO: s'acaba la llegenda del poli dolent.
De controlador a aliat. No es poden desprendre del seu estereotip com a stoppers i portadors de males notícies, però els CFO veuen com la seva figura s'enriqueix dins de l'organització i el seu despatx es converteix en un espai d'assessoria i consell, però també d'impuls a la transformació i la digitalització.
La segona edició de CFO Frontline Report de Bankinter CFO Fòrum fa una radiografia de la figura del director financer a Espanya. Cada cop més estrateg, més transparent i amb una visió de 360 graus que el fa escalar posicions en l'estructura de l'organització.
Un influent CFO a les xarxes socials que signa a Twitter com a “The Secret CFO” desvelava recentment, amb la seva dosi d'humor habitual, el seu mètode per enfocar determinades mesures impopulars a la seva empresa, com ara reduir costos o redissenyar l'estructura d'incentius. “M'agrada fer aquestes coses en una estratègia a quatre mans amb el CEO. Una rutina poli bo/poli dolent pot ser molt beneficiosa perquè et permet intercanviar els rols amb el CEO en funció de l'audiència”. Una visió una mica cínica del rol del CFO que no casa amb la tendència detectada pel baròmetre de Bankinter.
“Encara recordo la primera vegada que el meu cap em va dir que era una malastruga. Però mai no m'ha dit que no tingués raó”, va dir Ana San Vicente, CFO de Teknia, en el recent esdeveniment anual de presentació de l'informe. Els assistents van riure de forma còmplice amb la seva col·lega de la multinacional espanyola: forma part del sou ser vist encara com el senyor dels Excel. El "Don Pésimo" d'aquells còmics d'Escobar. Però vegem com es compara aquesta imatge distorsionada amb la realitat.
El CFO creu que la seva funció és superior, encara que no se'l reconegui
Com que es tracta del segon informe anual de CFO Fòrum, ja podem començar a comparar mètriques i observar una evolució en el rol de la Direcció Financera. La valoració que el mateix CFO fa de la seva feina és elevada. Així, un 64% dels enquestats pensen que la posició d'un director financer a l'empresa és la d'un número 2, només darrere del CEO, enfront d'un 59% que així ho definia l'any passat.
El 31% dels CFO, per la seva banda, consideren que la seva funció és més a prop del tercer nivell de poder dins d'una companyia, davant d'un 36% l'any passat. Només un 1,5% veu el CFO al quart lloc de l'escalafó directiu, i un 3,5% al cinquè.
Fins aquí, el concepte que els CFO tenen del seu nivell professional. Però una altra cosa és el rànquing real que ells mateixos s'atorguen a la seva empresa.
L'enquesta mostra una diferència entre el desig i la realitat. Segons el baròmetre, només el 46% dels CFO consideren que realment ocupen aquesta lògica segona posició, davant d'un 56% l'any passat. Un 30% se situa a si mateix al tercer nivell, un 16% al quart i un 8% al cinquè.
És a dir, després d'una època de crisi en què els CFO van seure al costat del CEO al capdavant de les seves organitzacions, s'observa el 2023 una reculada en la seva posició real dins de l'àrea directiva.
La tensió entre ser un facilitador i ser vist com un controlador
El paper tradicional assignat per les altres àrees de l'organització al CFO era de controlador. Una visió que, segons les dades del Frontline Report, encara perdura en la indústria i la construcció. En canvi, en el sector serveis consideren el director financer com un facilitador. La persona que impulsa la transformació i planifica les inversions necessàries per al desenvolupament del negoci, especialment les tecnològiques.
Així, segons el 42% dels enquestats d'altres àrees, la Direcció Financera els dota d'eines i els facilita la feina. Davant d'aquesta opinió, el 40% segueix subratllant encara l'estereotip del CFO com a controlador de la despesa, mentre que el 18% valora la Direcció Financera com un departament més.
Una barreja de valoracions externes que es correspon força amb les tasques que els mateixos CFO identifiquen com a pròpies de la seva funció avui dia. El 51% de la seva feina està relacionada amb proporcionar informació valuosa a l'organització, el 25% amb el rol de lideratge i el 24% amb el foment de la digitalització i l'impuls a la transformació.
Al C-Level s'imposen l'empatia i la transparència
El segon informe anual sobre el CFO a Espanya aprofundeix específicament en la relació del CFO amb els col·legues de l'alta direcció. Una relació que cada cop s'enriqueix més i en la qual predominen valors com l'empatia i la transparència.
Un dels testimonis recollits al Frontline Report resumeix gràficament la valoració del CFO pels seus col·legues del C-Level:
“Totes les àrees ens unim perquè el vaixell s'ha de tirar endavant, i ells tenen una foto molt clara de la situació de la companyia”.
Tal com assenyala Javier Hernández Bermejo, director de Mitjanes Empreses de Bankinter, el director financer es consolida com “una figura cada vegada més rellevant al Comitè de Direcció. El CFO escala posicions en les situacions de crisi”.
Un estudi de KPMG, molt alineat amb les conclusions del Frontline Report de Bankinter, observa una demanda creixent dins de les empreses perquè la funció financera participi en els processos de transformació transversals. En particular, s'insta a una col·laboració més gran de Finances amb Tecnologia i Operacions. Els directius d'altres àrees subratllen especialment “el seu rol de suport a les àrees de negoci quan cal prendre decisions difícils”.
La col·laboració més gran es dona entre el CEO i el CFO. De fet, hi ha una evolució natural entre les dues figures, com assenyalàvem en un article recent. Però amb altres direccions hi ha alts i baixos. En un “rànquing de sintonia”, el CFO col·labora més amb el director general o conseller delegat, seguit del CIO (tecnologia), el COO (Operacions) i el CHRO (Recursos Humans). Crida l'atenció, segons l'estudi de KPMG, com es va refredant la relació a mesura que el CFO s'acosta a l'àrea de negoci i, en particular i de manera molt destacada, a la Direcció de Màrqueting.
El Frontline Report aprofundeix en la relació del CFO amb tots ells. I aquestes són les conclusions:
- CFO-CIO: treballen estretament i tenen grans sinergies al voltant de la transformació digital i la mateixa digitalització dels processos. Si hi ha dos departaments que s'atreuen com un imant són Finances i Tecnologia.
- CFO-CMO: Màrqueting se sent més còmode amb un CFO que sigui una combinació d'estratègia i planificació. La planificació s'identifica amb més inversions i això agrada al CMO.
- CFO-COO: aquí la relació és més complexa, subratlla l'informe, i hi ha directors d'Operacions que veuen el CFO com un controlador que atura les iniciatives. “Tenim molta més informació que l'operatiu al dia a dia no està veient. Si comparteixes la informació, aleshores entenen el perquè”, va dir Iratxe Pardo, directora financera i de Tresoreria de CIE Automotive, durant la presentació de l'informe.
- CFO-CEO: el màxim executiu reclama al CFO iniciativa i que l'ajudi en les decisions estratègiques i la planificació general de la companyia. Com defensa Borja Agüero, CFO d'IFC (Cantàbria Labs): “Això comença en el fet que el CEO comparteixi la mateixa visió, empoderi el CFO i confiï que el podrà acompanyar en el seu camí estratègic”.
“El CFO davant la incertesa”. Així es titula aquest any el CFO Frontline Report. Un estudi de camp en què la funció del poli dolent dona pas a la del comandant que redreça la nau i assegura que arribi a port. Així ho ha fet durant la tempesta perfecta d'aquests tres darrers anys, que ha posat a prova la seva capacitat tècnica i, sobretot, el seu lideratge transversal a l'organització.
