CFO: el trabajo más duro -y apasionante- del C-Level.

¿Qué caracteriza a estos altos directivos? Hay un denominador común en sus habilidades, pero también en su actitud, que los hace únicos y les otorga el carisma propio de los líderes. Como dice Víctor Küppers, “el talento es la combinación entre capacidades, habilidades y actitud. Las dos primeras suman, la tercera multiplica”.

• Agilidad organizativa. La capacidad de moverse rápido en esta época de incertidumbre, así como de cuestionar lo establecido.
• Transversalidad y colaboración. Las compañías funcionaban por silos, pero esa estructura ha entrado en crisis y se demandan miembros de C-Level que no miren solo su propio departamento y sepan trabajar en equipo y dirigirlo a los objetivos marcados. Colaborar significa ayudar, pero también dejarse ayudar.
• El cliente es lo primero. La visión customer centric es lo que nunca se debe olvidar. El cliente cambia, así que el negocio debe adelantarse a ese cambio y dejar de lado estereotipos e inercias.
• Pensamiento estratégico. Ir un paso más allá del mantenimiento del negocio o el cumplimiento de los objetivos del equipo.
• Saber elegir equipos. El talento de saber rodearse del mejor talento. No sentirse imprescindibles porque has sido capaz de formar a quienes te pueden sustituir.

El perfil del Super CFO: analítico y estratégico

En el caso del CFO, su perfil estratégico se ha acelerado con la pandemia y la crisis energética e inflacionaria. Hablamos de un Super CFO que, más que buscar nuevas habilidades, debe potenciar las que ya posee y aprovechar la versatilidad mostrada en los últimos años. Una capacidad de resiliencia (waterproof) y un liderazgo transversal capaz de motivar a los equipos y mantener a todos los departamentos informados y remando en la misma dirección.

Dicen los expertos en talento que el CFO tenía muy desarrolladas las habilidades ancladas en el hemisferio izquierdo: planificador, milimétricos, analítico. Ahora debe trabajar su hemisferio derecho: la creatividad, la empatía, la capacidad de leer el entorno y la búsqueda de soluciones diferentes. Una nueva era donde el CFO abandona una visión puramente numérica.

El CFO está en el centro del negocio, lo que le otorga una visión 3600, y dispone de la información, del dato, que le permite disfrutar de una visión comprehensiva y actualizada de todas las áreas. También desde una posición de poder, porque el dato normalmente no se discute y al CFO se le reconoce por su habilidad de hacer sencillo lo complejo. La tecnología ha liberado al área financiera de las tareas que aportaban menos valor y dedicar el tiempo a lo que importa: la estrategia.

La contratación del CFO: no vale cualquier para ser el número 2 de una compañía

La búsqueda de un nuevo CFO es uno de los momentos más delicados en una empresa. El puesto tiene una complejidad técnica para la que solo están preparados otros directivos del área financiera (promoción interna) y que también obliga a mirar al mercado para contratar en otra compañía.

Según publicaba Bloomberg recientemente, el mercado de los CFO está al rojo vivo en Estados Unidos y los fondos de inversión creen que es la figura más difícil de cubrir hoy en día. Encontrar el CFO perfecto es importante por las funciones que se le van a encomendar pero, además, en la selección hay un trasfondo que no se oculta: el Director Financiero es cada vez más el relevo natural del CEO y, por tanto, se está eligiendo a un potencial sucesor al frente de la organización.

En un congreso de CFO celebrado el pasado mes de septiembre, Finance Meeting 2022, una de las mesas llevaba como tema de debate: ¿El CFO está llamado a ser el CEO? La respuesta no pudo ser otra: Sí. El Congreso se celebraba en el estado Metropolitano y por allí merodeaban los cazatalentos, ojeadores en el símil futbolístico, en búsqueda de figuras emergentes.

Las principales características del CFO que buscan los cazatalentos tienen que ver con las cualidades técnicas, pero también con otras que no se aprenden en la Universidad:

• Habilidades líquidas como la comunicación, la inteligencia emocional y la creatividad. La nueva cultura colaborativa y la transversalidad de la nueva función financiera demandan un perfil comunicador, empático y resiliente. Y también capaz de resolver los problemas “out of the box”.
• Una sólida visión estratégica y ligada al negocio. El CFO está cada vez más al lado del CEO en la dirección de la compañía y debe “bajar a la vía” para conocer de cerca las operaciones. No vale un perfil teórico que se sienta más cómodo dentro de un despacho.
• Capacidad para gestionar Mergers & Acquisitions (M&A). Las compañías, en el complejo mundo empresarial en el que vivimos, están en constante evolución y los accionistas demandan líderes que lleven a buen puerto las fusiones y adquisiciones. De hecho, en ocasiones el cambio de un CFO en una compañía suele estar relacionado con estos procesos. El Director Financiero, además, debe entender las nuevas estructuras accionariales y el particular modo de funcionar de los fondos de inversión cuando entran en la compañía.

Son características que ya poseen los propios Directores en activo, pero los CFO consideran aún así que necesitan formarse y crecer profesionalmente para seguir dando lo mejor. En concreto, este es su orden de prioridades:

• Enfocarse en competencias digitales y analíticas avanzadas.
• Formarse en programas de alto potencial sobre cómo usar de manera efectiva los sistemas implementados.
• Rotar entre las distintas divisiones del negocio para desarrollar nuevas capacidades.

La relación del CFO con otros directivos de la C-Suite

La estructura y el funcionamiento de la Alta Dirección de las empresas ha cambiado radicalmente. Antiguamente la C-Suite era un grupo limitado donde las funciones también estaban tasadas: si había un problema laboral, se derivaba a Recursos Humanos, si el desajuste afectaba a las ventas, a Comercial. Hoy la estructura ha crecido, por un lado, al surgir realidades que atender con nuevas funciones, como el gobierno del dato, las cuestiones ESG, la ciberseguridad, etc. Aparecen nuevos C-Level con perfiles especializados, sin que ello suponga renunciar a la transversalidad y la colaboración.

El CFO estratégico debe estar en todas partes, no puede quedarse en su despacho y por ello cada vez se ven más Directores Financieros sentados en las reuniones de los comités de operaciones y comités comerciales. Los problemas que afrontan hoy en día las empresas son muy complejos y siempre hay más de un director implicado en el diagnóstico y en la resolución. Si no se colabora, es imposible resolver los desafíos.

En un reciente informe de Workday se hablaba irónicamente de la urgencia de crear un nuevo puesto en el C-Level: el Chief Collaboration Officer (CCO). ¿Y quién asumiría esa responsabilidad? El CFO, naturalmente, según el estudio. Aunque la propuesta no dejaba de ser un guiño a ese director de orquesta en que se está convirtiendo el CFO, la encuesta mundial de la tecnológica aportaba datos sobre las lagunas existentes aún en esa colaboración, en particular en la relación entre dos pesos pesados de la C-Suite, el CFO y el CIO.

Según los directores encuestados, el nivel de colaboración del CFO no es igual de fructífero con todos sus pares. En general, solo un tercio de los Directores Financieros considera que mantiene una “comunicación perfecta” con sus colegas de la alta dirección. Aunque la calidad de la relación varía en función del rol.

Por ejemplo, el 37% de los CFO reconocen una colaboración “sin inconvenientes” con el Director de Ventas, pero solo el 27% disfrutan del mismo nivel de confianza con el CIO. En concreto, el 73% de los CFO europeos consultados no se entienden con el CIO porque no hablan el mismo lenguaje. Un reto a resolver cuando todas las empresas consideran crucial que ambas figuras no solo se entiendan, sino que converjan y establezcan sinergias.

Y es que en el seno de la C-Suite conviven líderes con estilos de trabajo, perspectivas y prioridades diferentes a los que les cuesta cambiar el chip. Los CFO son los más concienciados sobre ese reto y en la encuesta muestran su preocupación por la falta de entendimiento con determinados compañeros, en particular el CIO.

¿Cuántos CFO consideran idónea su relación con el resto de directivos de C-Level?

Es particularmente preocupante la falta de cooperación entre el área financiera y la de operaciones. De hecho, 1 de cada 5 empresas reconoce que no existe ningún tipo de colaboración, cuando se trata de dos áreas tan llamadas a entenderse y que comparten objetivos. Es significativo que la colaboración entre CFO y CIO es sensiblemente más estrecha en las empresas de EE.UU. que en las europeas.

El puesto más complejo y el que más tareas asume cada día

Nadie dijo que fuera fácil ser CFO en el mundo actual, pero es verdad que nunca fue tan apasionante.

El Director Financiero tiene la sensación de que siempre se le está pidiendo algo nuevo. Cuando irrumpen los datos, la primera en implementarlos es el área financiera. Si cambian los sistemas y se impulsa la digitalización, la responsabilidad recae en el CFO. Y si se abordan las cuestiones ESG, el CFO termina siendo el elegido para sostener el cambio, fundamentar las inversiones, reportar al Consejo y buscar los fondos.

En el gran estudio nacional sobre la función del CFO publicado por Bankinter en 2022, el Front Line Report, se concluía que al Director Financiero se le acumulan los frentes. En algunos casos, eso también lleva aparejado una mayor dimensión de su equipo y la incorporación de perfiles multidisciplinares al área financiera. Estas son las responsabilidades que detectaba la encuesta:

• Colaborar con otros departamentos.
• Involucrarse en la digitalización de la compañía.
• Liderar la internacionalización.
• Asumir las cuestiones ESG.
• Innovar con los reportes no financieros.
• Buscar formas de financiación alternativas.
• Estar pendientes de los cambios regulatorios.
• Y, además, atender todo el trabajo tradicional del área financiera.

Es algo que viven a diario los CFO en sus empresas. Combinar lo antiguo y lo nuevo. Desprenderse de la microgestión (automatizándola) para abordar las cuestiones más estratégicas. Crear valor a partir del dato y de su privilegiada visión 3600 de la compañía e imaginar dónde estará la empresa en el futuro. Y dónde estarán ellos en ese momento.