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Estrategia e innovación

De CFO a CEO: la evolución natural.

¿El CFO está llamado a ser el CEO? Esta será la evolución natural para los financieros que amplíen su visión, se doten de mejores armas de comunicación y refuercen su liderazgo transversal en la empresa.
La evolución natural del Director Financiero: de CFO a CEO
Categoría
Estrategia e innovación
Tipo de contenido
Actualidad
Escrito por
Redacción
Tiempo de lectura
13 minutos
Publicado
01 Abr 2022
¿El Director Financiero está llamado a ser algún día el CEO de la compañía? Si bien hasta ahora constituía más la excepción que la regla, se va a convertir en una evolución natural para los CFO que amplíen su visión, se doten de mejores armas de comunicación y refuercen su liderazgo transversal dentro de la empresa.

En la primera edición del estudio CFO Frontline Report, un barómetro anual sobre la profesión realizado por Bankinter, el 29% de los directores financieros consultados veía su carrera en progresión. Seis de cada diez creen que el CFO es el número 2 de la compañía, solo por detrás del CEO. Hablamos de un CFO más empoderado, usando un término hoy tan de moda, que muestra los atributos propios de un líder más estratégico y transversal y que, por tanto, se sitúa claramente en la pole position para escalar a una nueva categoría.

Si dirigimos la vista a España, solo en las empresas presentes en el Ibex-35 encontramos al menos 5 consejeros delegados que han sido previamente directores financieros. Tanto en el sector industrial como en telecomunicaciones, banca y viajes. Es previsible que suceda con más frecuencia a medida que el CFO ocupe esa nueva posición estratégica dentro de la compañía, una especie de “brazo armado del CEO”, como señaló Loreto González, socia de Korn Ferry, durante la presentación en Madrid del barómetro.

Ese 14% de presidentes ejecutivos y/o consejeros delegados que proceden de la dirección financiera en España no difiere de otras estadísticas globales, como la de Forbes, que encontraba a nivel mundial un porcentaje del 18% de CFO aupados al cargo de CEO. Es un fenómeno más habitual en el mundo anglosajón, donde se considera que uno de cada cinco CEO ha sido antes Director Financiero.

¿Cuándo es más evidente este paso de CFO a CEO? Según un estudio de la consultora McKinsey, más del 70% de los CFO que fueron promocionados a CEO entre las 250 compañías del índice FTSE de la Bolsa de Londres lo hicieron en un contexto de reducción de costes o porque estaban en marcha operaciones de adquisición o fusión.

La mayoría de ellos habían adquirido las habilidades necesarias para ser los primeros ejecutivos de sus empresas asumiendo en el pasado funciones más amplias de las financieras o participando en consejos de administración de otras compañías.

Es relevante que en el 90% de los casos analizados por McKinsey, el CFO reconvertido en CEO había sido promovido internamente, no se le había contratado fuera. Es decir, el accionista buscaba un perfil con un conocimiento profundo de la compañía y de su cultura corporativa. Y esa condición la aportaba el CFO.

La evolución natural del Director Financiero: de CFO a CEO

El CFO como sustituto del CEO: la mayoría lo ven factible

Según una encuesta global de KPMG a los CEO de empresas de todo el mundo, View from the top. Cómo evalúan los CEO a sus CFO, el 47% de los CEO creían que sus CFO deseaban convertirse algún día en CEO… pero en una empresa diferente.

Llama la atención el porcentaje de encuestados -un 29%- que sí que cree que su CFO aspira a sucederle como CEO. En cualquier caso, son mayoritarias las respuestas en donde los CEO prevén que sus directores financieros opten a puestos superiores y mejor remunerados tanto en su misma empresa como en otras. Son conscientes de que sus carreras no se agotan en la Dirección Financiera.

“Nos estamos convirtiendo en consejeros de los CEO y en sus aliados estratégicos”

,dijo Marta Alonso, CFO de Opticalia, en el reciente CFO Forum donde se hizo público el barómetro de Bankinter.

El CEO es por tanto el mejor testigo de que el CFO ha dado un paso al frente y lo ve menos encerrado en su despacho. Asume un papel de soporte estratégico para la organización y de ayuda imprescindible para el CEO en su toma de decisiones, como también subrayó Jacobo Díaz, Director Financiero de Bankinter, en el mismo CFO Forum.

¿Qué le falta a los CFO para poder asumir la Dirección General?

Son muchos los retos a los que se enfrenta el Director Financiero como para preocuparse por alimentar su ambición personal. Pero es precisamente a medida que va transformando su perfil, adecuándose a ese rol cada vez más transversal y estratégico, como se va aproximando a la figura del CEO. Bien porque ambos perfiles se acercan y comparten habilidades o porque su mayor protagonismo y su estrecha relación con accionistas e inversores convierte al CFO en el sucesor natural del CEO.

¿Cómo ve esa evolución del rol del CFO el propio CEO? Según el citado informe de KPMG, a juicio de los consejeros delegados consultados, el CFO aún debe superar tres desafíos antes de aspirar a convertirse en CEO: mostrar un mayor liderazgo, ampliar su visión y superar su escasa experiencia fuera del área financiera.

Esto es lo que le faltaría al CFO a juicio de su inmediato superior:

  • El 45% de los CEO piensan que les falta experiencia comercial, no financiera.
  • El 41% les atribuye pocas dotes de liderazgo.
  • El 38% creen que el CFO tiene aún un enfoque limitado.
  • El 32% echan en falta en el Director Financiero una visión de conjunto.
  • El 30% detecta en el CFO escasas habilidades interpersonales.
¿Qué le falta a los CFO para poder asumir la Dirección General?

¿Qué valora el CEO de su CFO? ¿Qué le resuelve?

El Barómetro de Bankinter sitúa la propia relación con el CEO como una de las preocupaciones menos relevantes para el CFO. Los directores financieros puntúan esa inquietud en séptimo lugar, detrás de otras prioridades como la legislación, la información financiera, la formación, la morosidad, la tesorería y la tecnología. La relación con el CEO solo se impone a otras preocupaciones menores, según la encuesta, como la gestión de proveedores, el número del personal a su cargo y los accionistas.

Una cosa es lo que el CFO cree que son sus prioridades, y otra, la visión que sobre ello tiene el propio CEO, según el informe de KPMG. Cuando la consultora les pregunta a los consejeros delegados qué es lo que quiere que le resuelva el CFO, estas son sus respuestas, por orden de importancia:

  • Asegurar un entorno de control e información.
  • Mantener el cumplimiento normativo.
  • Facilitar previsiones financieras exactas y oportunas.
  • Aportar un punto de vista del riesgo a las conversaciones estratégicas.
  • Reducir los costes en toda la organización.
¿Qué valora el CEO de su CFO?

Las diferencias entre el CEO y el CFO: cuestión de hemisferios

Al CFO se le presuponen lógicamente habilidades financieras, una mentalidad estratégica y una relación de confianza con el accionista. Son puntos fuertes que, como hemos dicho, justificarían ese tránsito natural hacia la posición de CEO. ¿Pero qué razones encuentran los expertos para que ese relevo no se produzca con más frecuencia?

La respuesta, según la consultora Korn Ferry, está en el cerebro. Los directores financieros desarrollan menos las habilidades más líquidas, las que estarían relacionadas con el hemisferio derecho. Hablamos, por ejemplo, de liderazgo, emociones y relaciones interpersonales.

Korn Ferry, especializada precisamente en la selección de los máximos directivos de grandes compañías, como CFO y CEO, cree que el CEO es una persona que integra su vasta experiencia en la toma de decisiones, aprende de los errores y es capaz de moverse bajo una gran presión. Como dice Tim Steinkopf en Forbes, muchos CEO han construido sus negocios desde cero y tienen el conocimiento, la experiencia y las cicatrices para demostrarlo.

Unas habilidades que el propio CEO de Korn Ferry, Gary Burnison, identifica como singulares y que el CFO debería desarrollar para avanzar en su carrera:

  • Liderazgo. La capacidad de inspirar, influir y motivar a otros. Hablamos de cualidades como la extroversión y el carisma. El CEO no les dice a las personas lo que tienen que hacer, sino que les guía hacia lo que deberían pensar. El CFO, en cambio, ha crecido sabiendo que es la persona que dice que no y eso es lo que se espera de él.
  • Valentía. Tan importante en momentos de adversidad y crisis como los que estamos viviendo. Es esa capacidad de dar un paso adelante en los momentos críticos y transmitir el mensaje apropiado sin ocultar los problemas.
  • Pensamiento de afuera hacia dentro. Su influencia se extiende hacia fuera -los clientes- y hacia dentro: los empleados. Los CEO empatizan con el sentimiento del empleado y sus preocupaciones. Por ejemplo, sobre el cambio tecnológico. Y hacia el cliente demuestran su visión sobre la evolución del mercado. Hasta ahora, el CFO no necesitaba esa visión.
  • Optimismo. Un pensamiento positivo que alienta y empuja a toda la organización. Es el estímulo para perseverar y afrontar los problemas con confianza u optimismo anclado en la transparencia. Los empleados quieren saber qué está pasando y cómo les afecta. Y poco hay que añadir sobre la demanda de información del nuevo consumidor.
Las diferencias entre el CEO y el CFO

En la sesión de presentación del Barómetro de Bankinter, Ana Clavero explicó su paso de CFO a CEO de Bodegas Emilio Moro y Cepa 21. ¿Cómo se produjo esa transición? Además de su talento y su formación, ella lo relacionó con su historia personal: su fortaleza intelectual eran los números, pero su inclinación vital eran las personas. En su caso, siguiendo la teoría de Burnison, se equilibraban los dos hemisferios. Esa capacidad para liderar personas y entender el mundo es la que le dio el mando de la compañía. Para Tim Steinkopf, si la asignación de recursos es la ciencia de dirigir una empresa, la gestión de personas es el arte.

Según Gary Burnison, CFO y CEO presentan un talento muy similar en lo relacionado con el hemisferio izquierdo: mentalidad estratégica, toma de decisiones, conocimiento del sector y del mercado y orientación a resultados. Son habilidades intercambiables en las que el CFO, además, parte con ventaja por su conocimiento financiero. Pero las diferencias aparecen cuando observamos el hemisferio derecho.

El CEO está más enfocado en fomentar y gestionar la innovación. Lo describe gráficamente al compararlo con el Director Financiero: el CFO es más probable que coloree dentro de las líneas, mientras que el CEO pinta las líneas. El CFO ve las cosas más en blanco y negro y se centra en la gestión del riesgo. Los directores financieros son más analíticos y previsores que creadores. Son, por tanto, talentos complementarios en una empresa, pero el CFO debe dar un paso adelante.

El gran cambio de los últimos años: el nuevo CFO

En el barómetro de Bankinter, como veíamos, la máxima preocupación del CFO es la regulación. Un aspecto que llamó la atención del CFO de Endesa, Adolfo García, en la presentación de la consulta nacional. Muestra que ese perfil evolucionado del CFO aún no se ha universalizado en España. Evidentemente la legislación es una de las tareas ineludibles de la dirección financiera, pero no debería ser la medular.

“El gran cambio de los últimos tiempos es que tenemos que ser más ambiciosos y dar un paso más”, animó el CFO de Endesa a sus colegas. El CFO debe tender los puentes entre dos necesidades: la eficiencia y la creación de valor estratégico.

Ese CFO del futuro que actúa como catalizador, que da apoyo a todas las áreas, que asume un papel de comunicación interpersonal y de gestión de personas y que ejerce como interlocutor con el accionista y los inversores.

El CFO puede llegar a CEO, no tiene por qué adelantarse el Director de Marketing o el de Operaciones, sostiene Ana Clavero. “Pero los CFO tenemos que vendernos mejor”, dice la ex CFO y actual CEO de Bodegas Emilio Moro y Cepa 21, y, sobre todo, no perder nunca esa mirada curiosa que te hace cuestionarte todo como si no supieras nada.