Se trata de una relación win win en la que ambas funciones ganan. El Chief Information Officer (CIO) necesita más financiación para la digitalización, y el Chief Financial Officer (CFO) necesita fundamentar ese gasto tan elevado y, sobre todo, entender e incluso liderar ese proceso. Además de incorporar la digitalización a su propia área. La cercanía entre ambas figuras se ha intensificado desde la pandemia y ya no tiene vuelta atrás, según los analistas, porque digitalización es sinónimo no solo de crecimiento estratégico y rendimiento, sino de supervivencia.

CFO y CIO han de unir fuerzas, pero es un proceso que se tomará su tiempo. La Covid 19 ha acelerado esa alianza, pero ese entendimiento solo es reconocible aún en el 30% de las empresas, según una reciente encuesta de la consultora Gartner. Algo paradójico porque esa unión fructífera acelera la digitalización.

De hecho, las relaciones sólidas entre CFO y CIO aumentan en un 51% las probabilidades de encontrar fácilmente financiación para iniciativas digitales, en un 39% las probabilidades de mantener el gasto digital en línea con el plan presupuestario y en un 18% las probabilidades de lograr los resultados comerciales previstos, de acuerdo con el estudio de Gartner.

Así lo piensa también el consultor Carlos Fernández García en un reciente artículo en LinkedIn.

“En aquellas organizaciones donde el CIO y el CFO mantienen una relación estrecha y centrada en los objetivos del negocio existe una mayor transparencia en cuanto a la financiación disponible para las iniciativas digitales y consiguen un mayor control del presupuesto. Esto tiene un impacto directo en la consecución de los objetivos digitales de la empresa”.
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Estrategia e innovación

CIO y CFO: una relación fructífera que hay que regar cada día.

El CFO y el CIO están llamados a colaborar e incluso integrar sus funciones en una nueva relación cada vez más estrecha, colegiada y centrada en el negocio. ¿Cómo podemos hacer más eficiente y fructífera esa colaboración?
CIO y CFO
Categoría
Estrategia e innovación
Tipo de contenido
Actualidad
Escrito por
Redacción
Tiempo de lectura
10 minutos
Publicado
15 Sep 2022
Se trata de una relación win win en la que ambas funciones ganan. El Chief Information Officer (CIO) necesita más financiación para la digitalización, y el Chief Financial Officer (CFO) necesita fundamentar ese gasto tan elevado y, sobre todo, entender e incluso liderar ese proceso. Además de incorporar la digitalización a su propia área. La cercanía entre ambas figuras se ha intensificado desde la pandemia y ya no tiene vuelta atrás, según los analistas, porque digitalización es sinónimo no solo de crecimiento estratégico y rendimiento, sino de supervivencia.

CFO y CIO han de unir fuerzas, pero es un proceso que se tomará su tiempo. La Covid 19 ha acelerado esa alianza, pero ese entendimiento solo es reconocible aún en el 30% de las empresas, según una reciente encuesta de la consultora Gartner. Algo paradójico porque esa unión fructífera acelera la digitalización.

De hecho, las relaciones sólidas entre CFO y CIO aumentan en un 51% las probabilidades de encontrar fácilmente financiación para iniciativas digitales, en un 39% las probabilidades de mantener el gasto digital en línea con el plan presupuestario y en un 18% las probabilidades de lograr los resultados comerciales previstos, de acuerdo con el estudio de Gartner.

Así lo piensa también el consultor Carlos Fernández García en un reciente artículo en LinkedIn.

“En aquellas organizaciones donde el CIO y el CFO mantienen una relación estrecha y centrada en los objetivos del negocio existe una mayor transparencia en cuanto a la financiación disponible para las iniciativas digitales y consiguen un mayor control del presupuesto. Esto tiene un impacto directo en la consecución de los objetivos digitales de la empresa”.
CIO y CFO: una relación fructífera que hay que regar cada día.

El CFO debe lidiar a diario con las peticiones que le llegan desde los distintos departamentos. Todas van acompañadas de buenas razones. Lo lógico es que las que parecen ofrecer mayor retorno sean las preferidas, algo que ha lastrado el papel del CIO ante las dudas sobre la oportunidad de unas inversiones especialmente elevadas y cuyo desarrollo es complejo. Una tensión que, para resolverse de la mejor manera, requiere una dosis extra de comprensión y comunicación.

¿Qué deben potenciar el CFO y el CIO en su relación mutua?

  • Promover conversaciones directas. La empatía es un valor en alza en las organizaciones empresariales. Entender siempre el punto de vista del otro. Al CFO se le supone esa capacidad, pero también al CIO se le debería exigir un mayor conocimiento financiero para entender las razones de un “No”, de un aplazamiento, de defender que sus sistemas antiguos sigan operando si no ponen en peligro el negocio o la dificultad operacional e incluso laboral que suponen procesos que implican integración de sistemas o nuevas tecnologías. Es una negociación continua que nunca tiene fin.
  • Mantener una relación más estratégica. La digitalización es imparable y la tecnología ya no es un departamento, sino la palanca principal de diferenciación y crecimiento. El rol estratégico cada vez mayor del CFO le sitúa ante el impulso digital, la omnicanalidad y el manejo del Big Data. Por eso CFO y CIO se han convertido en aliados a la hora de anticiparse al futuro y trabajan por una mayor sinergia entre sus departamentos. Todos los analistas coinciden en que ambos departamentos deben trabajar con algún grado de integración. En un reciente estudio, la consultora estadounidense TechTarget exponía los casos de éxito de las empresas que asignaban a una persona de Finanzas al departamento de TI y a un empleado de TI en la Dirección Financiera.
  • Tratar de retener el talento. Parece un tema menor, pero el reclutamiento de perfiles tecnológicos, desde técnicos de datos hasta el propio CIO se ha convertido en un quebradero de cabeza para las organizaciones. Muchos profesionales reconocen que, junto a la parte salarial, influye en su decisión de continuar o de abandonar la empresa el reconocimiento a su trabajo por parte de las direcciones no tecnológicas. Según Workaday, el 57% de los profesionales tecnológicos dicen que las restricciones financieras son el factor más importante que influye en su trabajo.
¿Qué deben potenciar el CFO y el CIO en su relación mutua?

Los beneficios de la colaboración CFO-CIO

La consultora tecnológica TechTarget resume una mayor colaboración entre CFO y CIO en tres beneficios concretos:

  • Mejores inversiones en tecnología. El CFO aporta mayor disciplina financiera, es decir, más transparencia y responsabilidad.
  • Garantizar la seguridad de la información y el cumplimiento. No hace falta hablar de la importancia de las brechas de seguridad hoy en día y de cómo la ciberseguridad ha llegado a la mesa de los consejos de administración y a los responsables de Compliance.
  • Mejorar la toma de decisiones presupuestarias. El CFO y el CIO, cuando hablan entre ellos, convierten lo difícil en más fácil y las asignaciones presupuestarias en un impulsor de crecimiento.

Las 5 cláusulas de la alianza CFO-CIO que impulsan la digitalización

Pero, por encima de todo, la principal beneficiaria de esa relación exitosa entre CFO y CIO es la digitalización.

El CIO se ha convertido en “un partner de referencia dentro de la estrategia corporativa y un influencer en el comité de dirección, no solo a nivel tecnológico, sino como un facilitador en cualquier iniciativa de transformación dentro de esta nueva normalidad”.

Sostiene Fernando Echevarría, socio responsable de Tecnología en el área de Consultoría de KPMG España.

Y, específicamente, el CIO se convierte en el socio de referencia del CFO. Para construir una relación fluida que favorezca la digitalización, la consultora Gartner identifica cinco pasos a desarrollar entre el CFO y el CIO, en su informe “Funding Digital Initiative Survey”.

  • Creación de valor a largo plazo frente a rentabilidad a corto. Los CFO más avanzados, según Gartner, cambian la conversación (“capex digital versus opex”) para no centrarse tanto en la rentabilidad a corto plazo como en la creación de valor a largo plazo. La inversión digital no solo genera nuevo negocio, sino que ofrece beneficios operativos y estratégicos, como la productividad de la plantilla y los márgenes operativos.
  • Ampliar las métricas para medir el éxito de la inversión digital. Las métricas operativas que utilizan los CIO deben enriquecer la forma en que el CFO mide el resultado de las inversiones digitales. Hablamos de indicadores nuevos como la usabilidad, los datos de acceso, el compromiso del cliente expresado de forma digital o la participación del usuario a la hora de generar valor. También es importante, como apunta la empresa de investigación de mercados Forrester, empezar a hablar en Tecnología más de eficacia que de eficiencia.
  • Encontrar un marco de KPI compartidos entre Finanzas y Tecnología. La integración entre los equipos de la Dirección de Finanzas y Tecnología es clave. Juntos, según Gartner, deben construir las métricas adecuadas, en línea con el punto anterior. Según la consultora, con ese nuevo marco ambas partes comprenderán mejor cómo las iniciativas digitales afectan a los KPI clave. Se trata de vincular los KPI tecnológicos (interacción del usuario, por ejemplo) con los resultados intermedios (mayor volumen de ventas) y los resultados financieros (el aumento de los ingresos, por ejemplo).
  • Priorizar la participación del CFO en la hoja de ruta tecnológica. Los directores financieros deben implicarse desde el primer momento en el diseño de la hoja de ruta tecnológica y no esperar a que le lleguen las peticiones del CIO. Se trata, según Gartner, de que la tecnología impulse y se integre en la estrategia general de la compañía. Es el CFO el que puede aportar certeza y rigor para garantizar la viabilidad financiera de los planes tecnológicos.
  • Impulsar la transparencia de la estructura de costes digitales. Gartner pone el acento en la colaboración entre el CFO y el CIO a la hora de comunicar el valor de los costes digitales en el contexto de la medición de la mejora del rendimiento, y la contribución de la digitalización al objetivo comercial de maximizar el valor organizacional. CIO Spain cita a Christopher Gilchrist, analista de Forrester: Los CIO han de ofrecer una visión de 360 grados de las decisiones, las métricas de rendimiento críticas y las prioridades clave “para generar una mayor transparencia y retroalimentación en todas las operaciones”.
Un recelo entre Finanzas y Tecnología aún latente en algunas empresas

Un recelo entre Finanzas y Tecnología aún latente en algunas empresas

Citábamos antes que el 57% de los profesionales de TI dicen que las restricciones financieras son el factor más importante que influye en el éxito de su trabajo. La encuesta refleja un recelo entre ambos departamentos, Finanzas y Tecnología, que hunde sus raíces en la propia dificultad del área financiera a la hora de automatizarse y digitalizarse.

Según ese mismo estudio de Workaday, la mitad de los departamentos financieros se ubican en el nivel más bajo de rendimiento en el uso de la tecnología, mientras que solo el 12% se sitúa en el más alto. Es particularmente llamativo que un tercio de los encuestados por la consultora reconoce que los datos que necesitan son inaccesibles o demasiado difíciles de integrar. De hecho, siete de cada diez empleados pasan la mayor parte de su tiempo ocupándose de la preparación de datos y solo tres pueden dedicar más horas a tareas de análisis. Un gap donde entra en juego una mayor imbricación entre CFO y CIO.

“La asociación CFO-CIO será aún más esencial a medida que el ritmo de la innovación tecnológica en Finanzas se acelere en la próxima década. Las innovaciones en áreas como la inteligencia artificial, blockchain y el Internet de las cosas se incorporan cada vez más en aplicaciones de software centrales como ERP”, sostiene Workaday.

A su vez, en los departamentos tecnológicos también están cambiando las cosas. Cada vez pueden concentrarse más en actividades de mayor valor reduciendo la carga de mantenimiento, parches y actualizaciones, gracias al uso de software basado en la nube, por ejemplo. Según Workaday, eso implica dedicar más tiempo a mejorar el entorno de aplicaciones para modernizar los procesos de negocio y ofrecer herramientas más útiles a los departamentos que producen resultados comerciales. La alianza entre CFO y CIO ayuda al propio departamento de Tecnología a ser más eficiente en sus recursos y mejorar su rendimiento.