El futuro del CFO ya ha empezado.

La primera parte del estudio arranca cuestionando sus principales tribulaciones. La primera posición la ocupa la legislación que marca los límites de su tarea, y siguientes tienen que ver con la información, en un ramillete que se abre en tres vectores: cómo recibirla, cómo poder anticiparse a ella y cómo discriminar su importancia. Además, la exhaustividad bien estructurada del análisis propicia el cruce de los resultados de las encuestas, con el consiguiente estrechamiento del ángulo hasta dar con inferencias más concretas; así, por ejemplo, podemos saber que si las empresas independientes se fijan sobre todo en la morosidad, las multinacionales prefieren centrarse en el management de proveedores y en los detalles concernientes a los recursos tecnológicos.

El barómetro incide también en cuestiones lindantes con la psicología del CFO. Así, más de la mitad de ellos (58,96%) se sienten en “una situación estable”, aunque un amplio 29,19% se percibe “en progresión”, y apenas el 11,84% afirma notarse “estancado”. En cualquier caso, el CFO es bien consciente de su relevancia en el organigrama de su compañía: nada menos que un 55,78% se considera como segundo en el escalafón. Buena parte de los consultados (62,09%) considera su función como de “carácter estratégico”, pero la distinción por los sectores en que operan aporta matices interesantes; así, mientras que los directores financieros de empresas de servicios y la construcción especifican que lo que se espera de ellos es “visión estratégica”, los especializados en comercio se atribuyen una posición “más técnica”. Respecto a la imagen que proyectan en sus respectivas empresas, el 60,16% de CFO considera que se los considera como “un departamento que les dota de herramientas y les facilita el trabajo”, y el 39,8% cree que se les percibe más bien como el “departamento que les controla el gasto”.

En cualquier caso, los directores financieros son muy conscientes de la velocidad de la época que les ha tocado vivir, hasta el punto de que el 51,38% pronostica “grandes cambios” en su tarea a medio plazo. Ahí, el reto digital asoma como gran catalizador de novedades para el 69,09%, aunque reconocen que su implicación en la gradual imposición de esta tendencia es más intensa cuanto mayores son las dimensiones de las compañías: el 50% en las más pequeñas y un 80% en las mayores.

El informe conecta aquí con su segunda mitad, quizá la más sugerente. “El CFO del Futuro” propone una suerte de modelo aspiracional cuya elaboración, en realidad, ya ha sido incoado: los CFO, sostiene el estudio, “ya estaban trabajando en mejorar la flexibilidad en la empresa y en el departamento”. Y, por si no bastara la natural disposición de los departamentos financieros, la crisis del coronavirus ha obligado a “testar nuevos formatos”. En este contexto, la tendencia del teletrabajo ha terminado por aceptarse “culturalmente”, aunque, dado que el departamento financiero llevaba ya años liderando el cambio en este sentido, el teletrabajo no ha cambiado su “forma de trabajar”.

Aquí adquiere especial importancia la relación con la banca, algo de lo que Bankinter puede dar fe. Considerado como el banco más solvente de España por la autoridad bancaria europea, así como uno de los que una mayor penetración en nuestro tejido empresarial ha desarrollado, puede presumir de la notable estima en que lo tienen los CFO de nuestro país. Estos, según concluye el estudio, creen que las tareas tanto de la banca como de la administración han logrado una correcta integración que culmina un proceso que ya se había realizado “más de cinco años antes”. Los directores financieros mencionan también “el gran esfuerzo en transformación digital” de los bancos en los últimos tiempos y que “en un momento de integración y fusiones ha permitido que la operativa no se viera afectada”. Pero este valioso equilibrio necesita que la relación del director financiero con las entidades bancarias sea “duradera y basada en la confianza”.

Pero no solo deberá lidiar el CFO con los bancos. Según el informe, tendrá que colaborar con otros “departamentos con los que antes no trabajaba”, haciendo sus relaciones “amplias y tendentes a la transversalidad”. Deberá, además, aumentar su involucración en la “valoración de herramientas tecnológicas para toda la empresa” y asumirá un papel vital en la “internacionalización”. Tendrá que vérselas con diferentes capacidades y nuevos retos del management, fruto de una mayor incidencia de conceptos como la “explotación de datos” o el “reporting”, y se seguirá avanzando, automatizando y mejorando los procesos. También continuará la tendencia actual de creación de “equipos propios para diseño de procesos digitales”, en una dinámica de optimización que se antoja fundamental porque “la velocidad de las decisiones es muy elevada” y las decisiones tienen un “mayor impacto”, lo que demanda aún más la formación continua. El coronavirus, en fin, ha cambiado la dimensión del corto y largo plazo, reclamando una “visión 360º, más compleja”, con la consiguiente necesidad de actualizar “el análisis de datos e información, los nuevos métodos de financiación alternativos, la fiscalidad internacional y los mercados internacionales y divisas”.

En definitiva, el “CFO Front Line Report” concluye que el departamento financiero ha pasado de ser “un mal necesario en las empresas”, a “un colaborador, aliado de la estrategia”, que “aporta veracidad”.