Utilitzem galetes pròpies i de tercers per a finalitats analítiques, estadístiques i per mostrar-te publicitat personalitzada sobre la base d'un perfil elaborat a partir dels teus hàbits de navegació (per exemple, pàgines visitades). Si vols més informació, pots obtenir-la fent clic a la nostra Política de galetes. Podeu acceptar totes les galetes prement 'Acceptar', podeu rebutjar totes les galetes prement 'Rebutjar', o podeu personalitzar la vostra elecció prement 'Gestionar'.
Estratègia i innovació
Així s'organitza el pla de successió del director financer.
Què diferencia un bon director financer d'un d'excel·lent? El seu pla de successió.
Diuen que el que diferencia un bon director financer d'un d'excel·lent és la manera en què té planificada la seva successió. Això no vol dir que tingui elegit el seu successor secretament, sinó que ha preparat tot el necessari a llarg termini perquè el procés flueixi de forma ordenada, tant si surt de la companyia com si ascendeix a un rang superior.
Els consellers delegats i els Consells d'Administració, per no parlar del Comitè d'Auditoria, valoren especialment l'existència d'un protocol intern per a la substitució dels càrrecs de més rellevància i perquè una vacant inesperada no obri una crisi interna que afecti el negoci i fins i tot amenaci l'estabilitat de la companyia. En moments de molta rotació i operacions d'M&A, els perfils de CFO són molt demandats.
Tots els CFO, a les enquestes que es fan en la professió, reconeixen que la seva pròpia successió és un assumpte estratègic, però a l'hora de la veritat, segons aquests mateixos estudis, només una desena part la té estructurada i organitzada. Una de les causes més esmentades és que el procés té un horitzó tan llarg que abordar-lo pot ser contraproduent, ja que no hi ha una recompensa immediata per als potencials candidats interns o perquè aquesta cerca desestabilitza el mateix CFO. Això porta a ajornar el problema fins que no quedi més remei perquè el relleu sigui imminent.
El relleu de vegades es planteja d'una manera molt teòrica —es dibuixen escenaris, terminis, habilitats o reptes que ha de resoldre el CFO—, sense treballar la gestió del talent intern i el desenvolupament de les carreres professionals a l'àrea financera. Tampoc no hi sol haver una implicació de la junta directiva fins que la successió es converteix en un problema.
Diu la consultora PwC que en els processos de successió de vegades es comet l'error de buscar un “gran líder” que resoldrà per si sol tots els problemes de l'empresa. Els reclutadors es demanen qui, quan l'important és resoldre el què: quin perfil cal i com evolucionarà el lloc de CFO en el futur. A l'article Com ser un bon director financer segons els cercatalents ja dèiem que el millor reclutador del CFO és el mateix CFO.
Segons una enquesta de Robert Half Management Resources, el 52% dels directors financers ja tenen identificat qui el substituirà.
La solució pot estar fora o dins de l'organització. Si la companyia pensa que l'ha de buscar en el mercat, és imprescindible estar atents als moviments en el sector i detectar candidats potencials. Si l'opció està dins de la companyia, cal dissenyar un pla de formació dins de l'àrea financera i captar talent per a llocs de mitjana o alta responsabilitat amb aquesta ambició en l'horitzó.
La successió exemplar de Steve Jobs: tot ben lligat
Com ho hauria fet Steve Jobs? És una pregunta que ens fem sovint: el fundador d'Apple és sempre una font d'inspiració.
Rebobinem fins al 2004. A Jobs li és diagnosticat càncer de pàncrees. Tardarà un temps a fer-ho públic i, sobretot, a reconèixer la gravetat del seu estat, però mentrestant anirà programant la successió. Quan els efectes de la malaltia es van fer més visibles, el 2008, ja havia ordenat el seu reemplaçament en situar Tim Cook com a COO.
Però no només això. Va organitzar un procés de formació universal a la companyia i es va programar un full de ruta perquè els empleats desenvolupessin la seva carrera i compartissin la cultura i la visió que tenia el fundador. A això hi va contribuir decisivament la creació, el 2008, de l'Apple University, tres anys abans de la seva mort.
El 90% dels empleats mai no havien coincidit en persona amb Steve Jobs, però aquest centre acadèmic d'alt nivell ha permès generar un planter de futurs directius i que tota l'organització assumeixi la visió de Jobs com si hagués treballat al seu costat des dels temps del Macintosh.
Hi ha quatre camins per programar la successió del CFO: només un funciona realment
No hi ha dues empreses iguals, però l'experiència ens porta a observar quatre enfocaments diferents a l'hora d'encarar un procés de successió del director financer. Segons Deloitte, hi ha el model familiar, el tradicional, el competitiu i el centrat.
Model familiar
És un model que la consultora anomena “comfortable”. Es dona sobretot en empreses familiars, en què la successió la pilota un grup reduït i hi ha menys transparència. En l'elecció del futur CFO hi pesa sobretot la reputació i l'adhesió del candidat als valors molt assentats de la companyia. És un procés menys objectiu.
Model tradicional
Propi d'empreses que confien aquesta tasca a Recursos Humans i opten per processos estandarditzats. És més impersonal i es pensa més en les habilitats tècniques que en allò que aportarà el substitut en el futur. No s'hi implica tota l'organització ni es plantegen plans de formació a l'àrea de Finances perquè la selecció sigui més natural.
Model competitiu
És practicat per organitzacions que fomenten la competència pels llocs de treball i promouen intensament el desenvolupament professional. Acostuma a ser un model òptim per identificar bons perfils interns dins de l'empresa, però corre el perill de generar moviments no desitjats i situacions de desconfiança, tant en els líders que cal substituir com en els seus equips.
Model centrat
El procés ideal: hi participen tant els directius actuals com els que haurien de succeir-los dins dels seus equips. Hi ha una veritable cultura de la successió. Els procediments són transparents i es desenvolupen carreres professionals en què se sap fins on es pot arribar, amb criteris compartits per tota l'organització. La banqueta es mou de manera ordenada.
Els sis consells per ordenar bé la successió del CFO
Motivar els directors
Són els primers a desconfiar d'aquests processos perquè els poden identificar amb una sortida imminent. Per evitar que no es vulguin involucrar, que els falti temps o que sentin que no els proporciona res de positiu, els experts aconsellen incentivar-los fent que dirigeixin aquest procés i hi impliquin els seus equips.
Definir el responsable
No sempre és el CFO. Pot ser el CEO, el Comitè de Direcció o el Consell. El Comitè d'Auditoria hi té molt a dir. El que és important és que se sàpiga qui encapçala el Consell i on s'ha de reportar. És aconsellable involucrar sempre el CEO en el procés. És la persona amb qui el futur CFO ha de forjar una relació de confiança màxima. No ha de ser un protocol aliè a aquesta figura.
Formar l'àrea financera
Sempre cal fer-ho, però en aquest cas és crucial aconseguir una visió 360 de l'empresa i de l'àrea. Es tracta de promoure una cultura d'intercanvi, que els professionals aprenguin altres funcions, hi hagi rotació i s'involucrin en la part comercial i d'operacions. Se'ls ha de motivar perquè aspirin a més i oferir-los oportunitats perquè brillin i creixin professionalment. Hi ha experts que recomanen fitxar professionals ja experimentats que tinguin ambició. També és bo observar com dirigeixen equips i la seva maduresa en les relacions amb alts directius.
Transparència
Els processos i les eines han de ser clars i generar confiança i transparència. No ha de ser un tema de què es parli cada dia, però els empleats que entren a la companyia ja han de saber des del minut 1 que hi ha un pla de desenvolupament professional i que hi ha processos estandarditzats.
Sempre alerta
El càrrec de director financer no és gens fàcil de cobrir i tenir aquest relleu garantit és crític per a la companyia per la seva complexitat tècnica, la confidencialitat de la informació que maneja i la confiança tan extrema que s'associa a aquest perfil. Alguns experts pensen, fins i tot, que quan es contracta un nou director financer ja s'ha de tenir en cartera el seu substitut dins de l'organització. Mirar de portar-hi els millors és una obvietat, però detectar bé les qualitats necessàries per a aquest CFO ideal és un plus: visió estratègica, capacitat d'execució, coneixement del sector, lideratge, etc.
Reavaluar el procés de successió
Tot el que es mesura millora. També es pot mesurar el protocol de successió al llarg de l'any i incorporar-lo als objectius que s'han d'avaluar en l'exercici del CFO. No només els candidats detectats internament i externament, sinó també valorar en aquest entorn canviant quin és el perfil actualitzat que es necessita com a CFO.
Què demana un director financer al seu successor?
L'estratègia corporativa, l'experiència en el sector i les relacions amb els inversors són esmentades per més del 60% dels directors financers consultats en l'enquesta CFO Signals de Deloitte com les tres qualificacions principals per als seus successors, a més de l'experiència financera tècnica, que es dona per descomptat. Aquest és el top 5 de les qualitats que ha de reunir el successor del CFO:
- Estratègia corporativa.
- Coneixement del sector.
- Relacions amb els inversors.
- Desenvolupament corporatiu i M&A.
- Experiència dins de la companyia.
El temps mitjà de permanència d'un CFO en una companyia, almenys als Estats Units, és de cinc anys. Pot semblar llarg, en comparació amb altres càrrecs en què hi ha més rotació, com ara Operacions o Màrqueting, però realment marca una fita temporal per al pla successori: cinc anys de preparació, com uns estudis de grau, per deixar llest el departament quan un se'n vagi. Com diu adeu a una empresa seria un tema prou interessant per a un altre article, però si hi ha una cosa important és poder mirar cap enrere i saber que tot queda ben ordenat. No hi ha una satisfacció més gran.
