La segunda edición de CFO Frontline Report de Bankinter CFO Forum hace una radiografía a la figura del Director Financiero en España. Cada vez más estratega, más transparente y con una visión de 360 grados que le hace escalar posiciones en la estructura de la organización.

Un influyente CFO en redes sociales que firma en Twitter como “The Secret CFO” relevaba recientemente, con su habitual dosis de humor, su método para enfocar determinadas medidas impopulares en su empresa, como reducir costes o rediseñar la estructura de incentivos. “Me gusta hacer esas cosas en una estrategia a cuatro manos con el CEO. Una rutina poli bueno / poli malo puede ser muy beneficiosa porque te permite intercambiar los roles con el CEO en función de la audiencia”. Una visión un tanto cínica del rol del CFO que no casa con la tendencia detectada por el barómetro de Bankinter.

“Todavía recuerdo la primera vez que mi jefe me llamó ceniza. Pero nunca me ha dicho que no tuviera razón”, dijo Ana San Vicente, CFO de Teknia, en el reciente evento anual de presentación del informe. Los asistentes rieron de forma cómplice con su colega de la multinacional española: forma parte del sueldo ser visto aún como el señor de los Excel. El Don Pésimo de aquellos cómics de Escobar. Pero veamos cómo se compadece esa imagen distorsionada con la realidad.


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Estrategia e innovación

La imagen del CFO: se acaba la leyenda del poli malo.

De controlador a aliado. No se pueden desprender de su estereotipo como stoppers y portadores de malas noticias, pero los CFO ven cómo su figura se enriquece dentro de la organización y su despacho se convierte en un espacio de asesoría y consejo, pero también de impulso a la transformación y la digitalización.
Función Director Financiero en España
Categoría
Estrategia e innovación
Tipo de contenido
Actualidad
Escrito por
Redacción
Tiempo de lectura
5 minutos
Publicado
29 Jun 2023
La segunda edición de CFO Frontline Report de Bankinter CFO Forum hace una radiografía a la figura del Director Financiero en España. Cada vez más estratega, más transparente y con una visión de 360 grados que le hace escalar posiciones en la estructura de la organización.

Un influyente CFO en redes sociales que firma en Twitter como “The Secret CFO” relevaba recientemente, con su habitual dosis de humor, su método para enfocar determinadas medidas impopulares en su empresa, como reducir costes o rediseñar la estructura de incentivos. “Me gusta hacer esas cosas en una estrategia a cuatro manos con el CEO. Una rutina poli bueno / poli malo puede ser muy beneficiosa porque te permite intercambiar los roles con el CEO en función de la audiencia”. Una visión un tanto cínica del rol del CFO que no casa con la tendencia detectada por el barómetro de Bankinter.

“Todavía recuerdo la primera vez que mi jefe me llamó ceniza. Pero nunca me ha dicho que no tuviera razón”, dijo Ana San Vicente, CFO de Teknia, en el reciente evento anual de presentación del informe. Los asistentes rieron de forma cómplice con su colega de la multinacional española: forma parte del sueldo ser visto aún como el señor de los Excel. El Don Pésimo de aquellos cómics de Escobar. Pero veamos cómo se compadece esa imagen distorsionada con la realidad.


El CFO cree que su función es superior, aunque no se le reconozca

El CFO cree que su función es superior, aunque no se le reconozca

Al tratarse del segundo informe anual de CFO Forum, ya podemos empezar a comparar métricas y observar una evolución en el rol de la Dirección Financiera. La valoración que el propio CFO hace de su trabajo es elevada. Así, un 64% de los encuestados cree que la posición de un Director Financiero en la empresa es la de un número 2, solo por detrás del CEO, frente a un 59% que lo definía así el año pasado.

El 31% de los CFO, por su parte, cree que su función está más cerca del tercer nivel de poder dentro de una compañía, frente a un 36% el año pasado. Solo un 1,5% ve al CFO en el cuarto lugar del escalafón directivo, y un 3,5% en el quinto.

Hasta ahí, el concepto que los CFO tienen de su nivel profesional. Pero otra cosa es el ranking real que ellos mismos se otorgan en su empresa.

La encuesta muestra una diferencia entre el deseo y la realidad. Según el Barómetro, solo el 46% de los CFO considera que realmente ocupa esa lógica segunda posición, frente a un 56% el año pasado. Un 30% se sitúa a sí mismo en el tercer nivel, un 16% en el cuarto y un 8% en el quinto.

Es decir, tras una época de crisis en la que los CFO se sentaron al lado del CEO al frente de sus organizaciones, se observa en 2023 un retroceso en su posición real dentro del área directiva.

La tensión entre ser un facilitador y ser visto como un controlador

El papel tradicional asignado por las otras áreas de la organización al CFO era de controlador. Una visión que, según los datos del Frontline Report, aún perdura en la industria y la construcción. Por el contrario, en el sector servicios consideran al Director Financiero como un facilitador. La persona que impulsa la transformación y planifica las inversiones necesarias para el desarrollo del negocio, especialmente las tecnológicas.

Así, según el 42% de los encuestados de otras áreas, la Dirección Financiera les dota de herramientas y les facilita su trabajo. Frente a esta opinión, el 40% sigue subrayando aún el estereotipo del CFO como controlador del gasto, mientras el 18% valora a la Dirección Financiera como un departamento más.

Un mix de valoraciones externas que se corresponde bastante con las tareas que los propios CFO identifican como propias de su función a día de hoy. El 51% de su trabajo está relacionado con proporcionar información valiosa a la organización, el 25% con su rol de liderazgo y el 24% con el fomento de la digitalización y el impulso a la transformación.

En el C-Level se imponen la empatía y la transparencia

En el C-Level se imponen la empatía y la transparencia

El segundo informe anual sobre el CFO en España se detiene específicamente en la relación del CFO con sus colegas de la alta dirección. Una relación que cada vez se enriquece más y donde predominan valores como la empatía y la transparencia.

Uno de los testimonios recogidos en el Frontline Report resume gráficamente la valoración del CFO por sus colegas del C-Level:

“Todas las áreas nos juntamos porque el barco hay que sacarlo adelante, y ellos tienen una foto muy clara de la situación de la compañía”.

Como señala Javier Hernández Bermejo, Director de Medianas Empresas de Bankinter, el Director Financiero se consolida como “una figura cada vez más relevante en el Comité de Dirección. El CFO escala posiciones en las situaciones de crisis”.

Un estudio de KPMG, muy alineado con las conclusiones del Frontline Report de Bankinter, observa una creciente demanda dentro de las empresas para que la función financiera participe en los procesos de transformación transversales. En particular, se insta a una mayor colaboración de Finanzas con Tecnología y Operaciones. Los directivos de otras áreas subrayan en especial “su rol de apoyo a las áreas de negocio cuando hay que tomar decisiones difíciles”.

La mayor colaboración se da entre el CEO y el CFO. De hecho, hay una evolución natural entre ambas figuras, como señalábamos en un reciente artículo. Pero con otras direcciones hay altibajos. En un “ranking de sintonía”, el CFO colabora más con el Director General o Consejero Delegado, seguido del CIO (tecnología), el COO (Operaciones) y el CHRO (Recursos Humanos). Llama la atención, de acuerdo al estudio de KPMG, cómo se va enfriando la relación a medida que el CFO se acerca al área de Negocio y, en particular y de forma muy destacada, a la Dirección de Marketing.

El Frontline Report se detiene en la relación del CFO con todos ellos. Y estás son sus conclusiones:

  • CFO-CIO: Trabajan estrechamente y tienen grandes sinergias en torno a la transformación digital y la propia digitalización de los procesos. Si hay dos departamentos que se atraen como un imán son Finanzas y Tecnología.
  • CFO-CMO: Marketing se siente más cómodo con un CFO que sea un mix de estrategia y planificación. La planificación se identifica con más inversiones y eso le gusta al CMO.
  • CFO-COO: Aquí la relación es más compleja, subraya el informe, y hay Directores de Operaciones que ven al CFO como un controlador que detiene sus iniciativas. “Tenemos mucha más información que el operativo en el día a día no está viendo. Si compartes la información, entonces entienden el por qué”, dijo Iratxe Iratxe Pardo, Directora Financiera y de Tesorería de CIE Automotive, durante la presentación del informe.
  • CFO-CEO: El máximo ejecutivo reclama al CFO iniciativa y que le ayude en las decisiones estratégicas y la planificación general de la compañía. Como defiende Borja Agüero, CFO de IFC (Cantabria Labs): “Esto empieza porque el CEO comparta la misma visión, empodere al CFO y confíe en que le pueda acompañar en su camino estratégico”.
El Frontline Report se detiene en la relación del CFO

“El CFO ante la incertidumbre”. Así se titula este año el CFO Frontline Report. Un estudio de campo donde la función del poli malo da paso a la del comandante que endereza la nave y asegura que llegue a puerto. Así lo ha hecho durante la tormenta perfecta de estos tres últimos años, que ha puesto a prueba su capacidad técnica y, sobre todo, su liderazgo transversal en la organización.