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Estrategia e innovación
El CFO como motor de crecimiento.
Fusiones, adquisiciones, alianzas y nuevas fórmulas de colaboración, como los consorcios impulsados por los Fondos Europeos, eran impensables hace tres años, pero hoy forman parte del día a día en el despacho del CFO.
Las compañías crecen tanto de forma orgánica e inorgánica, pero con un denominador común: requieren líderes que sepan guiar la integración de organizaciones con culturas, sistemas tecnológicos y modelos de gestión diferentes.
Descarga CFO Frontline Report 2023.
La solvencia técnica del CFO se le presupone. Ahora, además de garantizar equilibrio financiero de la organización, se valora también su capacidad de liderazgo y su capacidad de traducir la estrategia en números. De orientar a la empresa en la búsqueda de nuevas oportunidades. El CFO Frontline Report 2023 de CFO Forum de Bankinter traza un retrato del CFO preocupado razonablemente ante la incertidumbre que nos rodea, pero también dispuesto a ponerse al mando de las transformaciones necesarias. Sentado casi siempre a la diestra del CEO.
La posición del CFO progresa en la organización
La segunda edición del informe anual de Bankinter pregunta nuevamente a los CFO sobre su evolución profesional. Para el 43% de los Directores Financieros consultados, su carrera va en progresión, frente a la visión más cautelosa del año pasado, cuando solo un 23% de los CFO se miraba optimista al espejo.
Un 53% ven estabilizada su evolución y solo un 4% la califican como “estancada”.
Esa progresión está relacionada con el mayor peso estratégico del CFO y la asunción de cada vez más funciones.
Bajo la responsabilidad de la Dirección Financiera, según el CFO Frontline Report, recaen de forma ampliamente mayoritaria áreas como Finanzas, Administración, Control de Gestión, Compliance y Gestión de Nóminas. Asimismo, en torno al 30-40% de las compañías analizadas el CFO también es responsable de Jurídico, Recursos Humanos, Sistemas y Compras. En mucho menor porcentaje, de Calidad y Facility.
En cuanto al rol fundamental que se espera del CFO, el barómetro de 2023 revela que un 41% de los Directores Financieros están cambiando sus estrategias de financiación. Los altos tipos de interés y la volatilidad de los mercados obligan a las empresas a diversificar sus fuentes. Figuras como las inversiones alternativas entran en el tablero, así como los fondos europeos Next Generation, que han venido a impulsar proyectos que, sin esa inyección financiera, no hubieran sido posibles.
A las 10:30, Relación con Inversores
Una de las funciones que tradicionalmente ha caído bajo el paraguas del CFO ha sido la Relación con Inversores, un rol que ha evolucionado en los últimos años, sobre todo tras la pandemia y la sucesión de crisis que hemos vivido.
Los inversores institucionales y gestores de fondos demandan más transparencia e información y piden más interacción con el CFO y con el Consejo. El Director Financiero debe garantizar la calidad y consistencia de la información que circula entre ambas partes. Es esa persona, como apunta Javier Hernández Bermejo, Director de Medianas Empresas de Bankinter, “capaz de presentarse con solvencia ante los inversores”.
En un foro reciente sobre Finanzas, un CFO reconocía el papel más relevante que dedicaba en su día a día a destilar la información que transmite a los mercados y en general a todos los skateholders. Una sexta parte de su tiempo estaba dedicada en exclusiva a la relación con accionistas y fondos de inversión.
En la presentación del Frontline Report en la sede madrileña de Bankinter, la CFO de CIE Automotive, Iratxe García, explicaba cómo el grupo automotriz había desdoblado su función en tres áreas: Control y Fiscal, Financiación y Tesorería (que dirige ella) y Relación con Inversores y analistas y M&A. Tres CFO para un rol que antes ejercía uno solo.
CFO: El mariscal de campo de M&A
“Todos los contextos tienen oportunidades. En M&A vemos estancamiento y eso es una oportunidad”, decía José Pérez-Mila, CFO de Sprinter, gigante comercial de material deportivo, en la presentación del informe en Bankinter.
Tras los más de 100.000 millones de euros que se movieron en 2021, un año de vértigo en las empresas españolas -unas aprovecharon la oportunidad y otras optaron por desapalancar- en 2022 se ralentizaron ligeramente las operaciones. En cualquier caso, los analistas observan que las fusiones y adquisiciones seguirán moviendo mucho capital.
Manuel Gómez Gutiérrez-Torrenova, CEO y CFO de la energética Avangreen, en el mismo foro, abogó por que el CFO abandone “el paquete básico de reporting, finanzas y fiscalidad” y salga al exterior a generar más negocio y rentabilidad y, específicamente, a detectar oportunidades de M&A.
El CFO Frontline Report identifica también las previsiones que tienen los CFO sobre la mesa y varias de ellas llevan implícitamente las siglas M&A:
- Se esperan reestructuraciones financieras.
- Va a haber empresas que van a encontrar su oportunidad.
- Compañías con estructuras de pasivo muy apalancadas van a sufrir mucho.
- Por el contrario, aquellas empresas que puedan hacer compras estratégicas gracias a su situación financiera saneada podrán mejorar los costes de producción. Y también las que tengan poca exposición a la energía.
- Las empresas que tengan dimensionadas e identificadas las avenidas de crecimiento también estarán en situación de fortaleza frente a la incertidumbre.
El rol del CFO en estas operaciones de M&A abarca todo el ciclo de la transacción, desde la estrategia que detecta la oportunidad a la ejecución y la integración, donde la tecnología cobra cada vez más relevancia. Como señalaba hace semanas una CFO de una empresa española, el mejor lenguaje que entienden los equipos, a la hora de integrarse y buscar sinergias, es el de los números.
“El CFO puede ser el mariscal de campo de los acuerdos de M&A”, dice J. Neely, director general global de M&A de Accenture, a la revista Fortune. En sus 25 años de experiencia codo con codo con los CFO en estos procesos, Neely ha visto cómo la relación empezaba centrada en los números y los detalles del acuerdo y al final todo terminaba con el CFO diseñando y aterrizando el futuro modelo operativo de negocio.
Otro de las funciones que muchas veces se pasan por alto es la obligación del CFO de adelantarse a posibles operaciones. Tener a su organización lista para salir a comprar o para presentarse como un objetivo interesante, como dice en la misma revista Joanne Cheng, CFO de la tecnológica Jellyfish y bregada en muchas M&A.
Un estudio de la Universidad de Liverpool (Reino Unido) que analizó un millar de empresas que cotizan en la Bolsa de Londres dividió a sus CFO en dos categorías: influyentes y no influyentes. Tres o cuatro años después de que se cerrara una adquisición, las empresas con un CFO influyente eran mucho más rentables que las representadas por los CFO de mirada menos elevada. "Los directores financieros influyentes están involucrados en esos acuerdos, y también tienen la capacidad de crear valor a partir de estas fusiones y adquisiciones", sostiene el informe.
El jardinero fiel que espera su oportunidad
Si observamos por el retrovisor los orígenes de las empresas familiares en España -aproximadamente 9 de cada 10- encontramos al CFO como la primera figura externa que aparece en el comité de dirección. Y vemos en una línea del tiempo cómo acompaña y guía el ciclo de vida de la organización, desde la internacionalización a la diversificación, el crecimiento inorgánico y, como último peldaño, la cotización en bolsa, con todo lo que supone de nuevas exigencias en transparencia y reporting.
Uno de los temas recurrentes en los encuentros periódicos de CFO en España y otros países es cómo la progresión de esta función le lleva a ser el sustituto natural del CEO y un futuro miembros de consejos de administración. Su perfil estratégico, su capacidad para impulsar el crecimiento y su experiencia en procesos complejos como los que hemos citado hacen del CFO una personalidad seguida aún más de cerca por los inversores.
Como sostiene Mario Lara, Director del Centro de Gobierno Corporativo de ESADE, los CFO son futuros consejeros en potencia.
En las compañías cotizadas, según sus cálculos, el 25% de los perfiles de consejero proceden del área financiera. Un 50% son antiguos directores generales o de negocio, pero a su vez un tercio de estos son antiguos CFO. “El día que dejéis de ser CFO tenéis todas las capacidades para tener una carrera en el mundo del Consejo”, señala este experto.
