El evento anual de CFO Forum dio a conocer la segunda edición del CFO Frontline Report elaborado por Bankinter. Una encuesta nacional donde los Directores Financieros valoran su posición actual y proyectan el futuro que se cierne sobre la profesión.

Este año el estudio lleva por título “El CFO ante la incertidumbre”. Y sobre ello se habló mucho en la sesión de presentación del informe celebrada en la sede de Bankinter. En estos tiempos la Dirección Financiera ha tenido que desdoblarse, cuando no multiplicarse: como garante de la gestión financiera y como mano derecha del CEO para liderar la estrategia de la organización y presentarse con solvencia ante los inversores.

En dos mesas redondas moderadas por Emma Montserrat, Directora de Banca Corporativa y Subdirectora General Adjunta de Bankinter, se escucharon las voces de los CFO de AERTEC, Avangreen, CIE Automotive, Domingo Alonso Group, IFC (Cantabria Labs), Sprinter y Teknia. Si resumiéramos la jornada en una nube de palabras, habría tres conceptos en letra grande:

Incertidumbre, optimismo y prudencia.

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Estrategia e innovación

CFO Frontline Report 2023: la profesión eleva la mirada.

El CFO emerge como una figura clave de las organizaciones. Una suma inteligente de prudencia, anticipación y visión 360 que ha sido clave para sortear la tormenta perfecta que hemos vivido en los últimos tres años.
CFO Frontline Report 2023
Categoría
Estrategia e innovación
Tipo de contenido
Actualidad
Escrito por
Redacción
Tiempo de lectura
12 minutos
Publicado
08 Jun 2023
El evento anual de CFO Forum dio a conocer la segunda edición del CFO Frontline Report elaborado por Bankinter. Una encuesta nacional donde los Directores Financieros valoran su posición actual y proyectan el futuro que se cierne sobre la profesión.

Este año el estudio lleva por título “El CFO ante la incertidumbre”. Y sobre ello se habló mucho en la sesión de presentación del informe celebrada en la sede de Bankinter. En estos tiempos la Dirección Financiera ha tenido que desdoblarse, cuando no multiplicarse: como garante de la gestión financiera y como mano derecha del CEO para liderar la estrategia de la organización y presentarse con solvencia ante los inversores.

En dos mesas redondas moderadas por Emma Montserrat, Directora de Banca Corporativa y Subdirectora General Adjunta de Bankinter, se escucharon las voces de los CFO de AERTEC, Avangreen, CIE Automotive, Domingo Alonso Group, IFC (Cantabria Labs), Sprinter y Teknia. Si resumiéramos la jornada en una nube de palabras, habría tres conceptos en letra grande:

Incertidumbre, optimismo y prudencia.

El CFO, hoy, en 5 titulares

El CFO, hoy, en 5 titulares

  • La información desde otros departamentos y las precisiones son la principal fuente de preocupación del CFO en España. El año pasado, el ranking lo encabezaba la legislación financiera y contable, que ahora pasa a la cuarta posición, por detrás de la tesorería y la relación con el CEO.
  • El 64% de los CFO se ven como el número 2 de la empresa, por detrás del Consejero Delegado. El 31% creen que está en tercera posición. Solo un 5% de los CFO consultados se ven desplazados a un cuarto o quinto lugar de relevancia dentro de su organización.
  • Una función financiera más elevada, versátil y que absorbe otras áreas. El CFO ve orientada su función hacia la estrategia. Pasa en todos los sectores, pero sobre todo en la industria. Casi el 70% de los consultados se ve a sí mismo como un estratega, un 8% más que hace un año.
  • La botella medio llena: el 69% de los CFO ve un escenario de crecimiento moderado e incluso un 16% lo definiría como elevado. Solo el 15% observa estancamiento o recesión en el horizonte.
  • La receta del CFO ante la tormenta que estamos atravesando y consolidar la senda del beneficio pasa por el aumento de precios (así lo reconocen el 72% de los encuestados), trasladándolo al cliente final, así como la reducción de costes (el 67%). Como dice Javier Hernández Bermejo, Director de Medianas Empresas de Bankinter, la mayoría de ellos se han puesto “en modo protección”.

La incertidumbre se convierte en un business as usual

La pregunta hace tiempo era: ¿Cuándo terminará este desasosiego? La pregunta, hoy, es cómo convivir con este estado sin perder el rumbo, ni la ambición: seguir creciendo y manteniendo la rentabilidad.

“El nivel de incertidumbre cada vez es mayor. La incertidumbre se ha convertido en un business as usual. No podemos elegir, es lo que nos ha tocado”, reflexiona Jacobo Díaz, CFO de Bankinter, en la presentación del informe.

“Pero -subraya- hay que ser optimistas: tenemos soluciones, herramientas y muchas capacidades en nuestros equipos. Esto lo vamos a sacar entre todos”. “Yo me considero razonablemente optimista”, dijo Lorena Blanpain, CFO de Grupo AERTEC, haciéndose eco de la sensación de prudencia y esperanza que invade a todas los profesionales del área financiera ante la recuperación de los niveles prepandemia.

“Los hechos te llevan a ser optimista”, corroboró también Borja Agüero, CFO de IFC (Cantabria Labs), que observa con más preocupación la escasez de materias primas estratégicas y el elevado coste de la financiación. “Pero las oportunidades siguen, hay que seguir invirtiendo”, sostiene.

El Director Financiero en España, como indica el informe y puso de manifiesto Javier Hernández Bermejo, mantiene la confianza en el crecimiento a medio plazo. Pero al mismo tiempo la mayoría de ellos se ha puesto en “modo protección”.

“Se puede decir que el CFO no se relaja, y muestra de ello es el incremento del 14% en la preocupación media expresada en el CFO Frontline Report”, precisa el Director de Medianas Empresas de Bankinter.

Los resultados son buenos. ¿Algo estaremos haciendo bien?

Los resultados son buenos. ¿Algo estaremos haciendo bien?

Durante la sesión planeó la gran paradoja de nuestro tiempo económico. Guerra, crisis geopolítica, pandemia, inflación, tipos de interés, escasez de materias primas. Una tempestad que no puede negar un hecho empírico aparentemente contradictorio:

Los resultados empresariales en España son extraordinarios. Algo tendrá que ver con el trabajo de las áreas financieras.

“¿Qué hace una figura como la del CFO para que, en esta tormenta perfecta, en uno los peores años de la historia, como 2020, conseguimos un resultado neto positivo?”, se pregunta Iratxe Pardo, Directora Financiera y de Tesorería de CIE Automotive. “Lo primero”, se responde, “adelantarnos, intentando oler las tendencias. Y, sobre todo, diversificar. Una parte fundamental pasa por la diversificación geográfica, tecnológica y comercial”.

A ello se añade un modelo más transversal en las empresas que hace la gestión más eficiente. Es como si este tsunami hubiera acelerado procesos, como la digitalización, y activado un nivel de transparencia y comunicación nunca vistos en las organizaciones.

Una tesis que apuntala Julio Antoranz, CFO de Domingo Alonso Group: “Los números son mejores que las previsiones. Llevamos 3 años de tormenta perfecta, de continua crisis, pero que nos ha hecho mejores. Nos ha hecho estar siempre en guardia y estar preparados para todo”.

“La realidad observada en este primer trimestre es todavía de crecimiento, los precios se están estabilizando, la energía nos está dando respiros y las ventas han crecido. Seguimos navegando la tormenta bastante bien”, explica José Pérez-Mila, CFO de Sprinter, para quien los nubarrones, para una firma comercial, se empiezan a formar por cierto estancamiento en el empleo y un menor ahorro de las familias.

Las preocupaciones del CFO hoy son internas, según Manuel Gómez Gutiérrez-Torrenova, CEO y CFO de Avangreen. “Hay una serie de variables radicalmente distintas: el coste del capital y el coste y carencia de materias primas”, señala el primer ejecutivo de la energética. En los sectores tecnológicos todavía no se ha superado el embudo que se creó con los microchips y que está afectando a la ejecución de los proyectos.

De lo interno también habla Julio Antoranz. “El foco no está tanto en negocio, pues hay un crecimiento de las ventas, el reto es a nivel interno, en estructura. Ahora el mercado tira, pero tienes que trabajar más para vender lo mismo. Y vas a ganar menos. No creo que sea malo. Lo malo sería estar con la mentalidad de hace unos años. Hay que aceptar que los tipos de interés han llegado para quedarse, lo mismo que la volatilidad de la inflación, es un entorno económico nuevo”, dice el CFO de Domingo Alonso.

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Escalando posiciones

Nadie duda de que el Director Financiero es hoy un perfil más transversal, estratégico y respetado en las organizaciones. “Una figura cada vez más relevante en el Comité de Dirección. Vemos que el CFO escala posiciones en las situaciones de crisis”, observa Javier Hernández Bermejo, Director de Medianas Empresas en Bankinter.

Foco en la rentabilidad

Lorena Blanpain, de AERTEC, lo deja claro: “Somos los financieros y tenemos que aterrizar los planes de crecimiento. Crecimiento, sí, por supuesto, pero no a cualquier precio. No pegarse un atracón, no ser capaz de digerirlo. Si el numerador va creciendo, pero el denominador, llámase EBIT, EBITDA se estanca, esto no le gusta al financiero: dedicar muchos recursos para ganar lo mismo al final. El foco en la rentabilidad”.

Un facilitador y un challenger

El departamento financiero es un área de servicio a todas las áreas. Con un CFO dispuesto a ayudar y colaborar con todos. “Hace un ejercicio importante de empatía. La clave para ello está en la transparencia y la información”, señala Javier Hernández Bermejo. Como dice Borja Agüero, CFO de IFC (Cantabria Labs), “el departamento siempre ha sido muy de silo, muy técnico, contable, financiero, y ahora es el primero que gracias al rol del CFO ha conseguido transversalizar. El CFO es capaz de hacer challenge, es un challenger de los negocios, alguien capaz de hacer que las cosas pasen. Es lo más importante hoy en día: necesitas que las cosas cambien muy rápido”.

Rápido en tomar decisiones

El dato y la digitalización ha permitido al CFO, por un lado, descargar el trabajo tradicional y enfocarse en la estrategia. Pero también fundamentarla y cargar de autoridad las decisiones de la Dirección. “Si somos tan rápidos en tomar decisiones es porque tenemos el dato, rápido y de calidad”, explica Iratxe Pardo, de CIE Automotive. “En la toma estratégica de decisiones, con tanta incertidumbre, el CFO emerge como una figura clave dentro de la organización. Debe abandonar el paquete básico de reporting, finanzas y fiscalidad y meterse en la estrategia. En la medida que la digitalización le da esas herramientas, tiene que salir, generar más negocio y rentabilidad, ver oportunidades de M&A y de financiación”, dice Manuel Gómez Gutiérrez-Torrenova, CEO y CFO de Avangreen.

Siempre alerta

Estar en modo protección no es incompatible con saber leer bien los tiempos y conocer lo que está pasando más allá de tu despacho y de tu organización. “Animo a las Direcciones Financieras a levantar la cabeza de la pantalla del dato, y escuchar un poco el entorno. Hay que estar muy alerta”, subraya Ana San Vicente, CFO de Teknia.

La prudencia

“El valor es hijo de la prudencia, no de la temeridad”, decía Calderón de la Barca. Los tiempos que corren invitan a la prudencia. “Una inversión puede ser buena, pero ejecutarse mal. Ahí tenemos que ser implacables. La inversión la va a empujar un CEO. No debemos pararla, pero en el cómo se hace puede estar el éxito”, puntualiza Julio Antoranz.

El comunicador

El financiero tiene que dedicar mucho tiempo a hablar fuera. El número no es un fin: es un medio para tomar una decisión. Si haces números muy buenos y muy bonitos y se quedan ahí, has perdido valor, según el CFO de Domingo Alonso: “Tienes que coger el número e ir a explicarlo. El operativo está en la trinchera, en el negocio y eres tú el que tienes que ir ahí”. Una horizontalidad que no nos debe hacer olvidar, como apunta José Pérez-Mila, de Sprinter, que no hay que confundir comités de colaboración con comités de toma de decisiones. Si no están claros los límites, la toma de decisiones empieza a bloquear y ralentizar. “No querer estar todos en todo”, resume.

La materia gris de la organización

La Dirección Financiera “es un centro de conocimiento”, en palabras de Iratxe Pardo, de CIE Automotive, “con una visión absolutamente 360 de todo lo que está pasando en la organización”. Para Ana San Vicente, de Teknia, “tener información íntegra, en tiempo y forma, es fundamental. La posición que ocupa la Dirección Financiera cerca de la Dirección General nos obliga a los CFO a navegar en el entorno de la certeza, no tanto en el de pensaba que o creía que. Tenemos que ser garantes de los canales de comunicación y transmitir información clave al resto de departamentos”.