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Estrategia e innovación
Así se organiza el plan de sucesión del Director Financiero.
¿Qué diferencia a un buen Director Financiero de uno excelente? Su plan de sucesión.
Dicen que lo que diferencia a un buen Director Financiero de uno excelente es la forma en que tiene planificada su sucesión. Eso no significa que lo tenga elegido secretamente, sino que haya puesto los mimbres a largo plazo para que el proceso fluya de forma ordenada, tanto si se produce su salida de la compañía como si asciende a un rango superior.
Los Consejeros Delegados y los Consejos de Administración, por no hablar del Comité de Auditoría, valoran especialmente la existencia de un protocolo interno para la sustitución de los cargos de más relevancia y que una vacante inesperada no abra una crisis interna que afecte al negocio e incluso amenace la estabilidad de la compañía. En momentos de mucha rotación y de operaciones de M&A, los perfiles de CFO son muy demandados.
Todos los CFO, en las encuestas que se hacen en la profesión, reconocen que su propia sucesión es un asunto estratégico, pero a la hora de la verdad, según esos mismos estudios, solo una décima parte lo tiene estructurado y organizado. Una de las causas más citadas es que el proceso tiene un horizonte tan largo que abordarlo puede ser contraproducente, al no haber una recompensa inmediata para los potenciales candidatos internos, o porque esa búsqueda desestabilice al propio CFO. Eso lleva a aplazar el problema hasta que no quede más remedio porque el relevo sea inminente.
El relevo se plantea en ocasiones de una forma muy teórica -se dibujan escenarios, plazos, habilidades o retos que tiene que resolver el CFO-, sin trabajar la gestión del talento interno y el desarrollo de las carreras profesionales en el área financiera. Tampoco suele haber una implicación de la junta directiva hasta que la sucesión se convierte en un problema.
Dice la consultora PwC que en los procesos de sucesión a veces se comete el error de buscar un “gran líder” que resolverá por sí sólo todos los problemas de la empresa. Los reclutadores se preguntan el quién, cuando lo importante es resolver el qué: qué perfil se necesita y cómo evolucionará el puesto de CFO en el futuro. En el artículo Cómo ser un buen Director Financiero según los headhunters ya decíamos que el mejor reclutador del CFO es el propio CFO.
Según una encuesta de Robert Half Management Resources, el 52% de los Directores Financieros ya tienen identificado quién va a sustituirle.
La solución puede estar fuera o dentro de la organización. Si la compañía cree que debe buscarlo en el mercado, es imprescindible estar atentos a los movimientos en el sector y detectar potenciales candidatos. Si la opción está dentro, es necesario diseñar un plan de formación dentro del área financiera y captar talento para puestos de mediana o alta responsabilidad con esa ambición en el horizonte.
La ejemplar sucesión de Steve Jobs: todo bien atado
¿Cómo lo hubiera hecho Steve Jobs? Es una pregunta que nos hacemos con frecuencia: el fundador de Apple es siempre una fuente de inspiración.
Rebobinemos hasta 2004. A Jobs le es diagnosticado cáncer de páncreas. Tardará un tiempo en hacerlo público y, sobre todo, en reconocer la gravedad de su estado, pero, entre tanto, irá programando la sucesión. Cuando los efectos de la enfermedad se hicieron más visibles, en 2008, ya había ordenado su reemplazo al situar a Tim Cook como COO.
Pero no solo eso. Organizó un proceso de formación universal en la compañía y se programó una hoja de ruta para que los empleados desarrollaran su carrera y compartieran la cultura y la visión que tenía el fundador. A eso contribuyó decisivamente la creación, en 2008, de Apple University, tres años antes de su fallecimiento.
El 90% de los empleados nunca había coincidido en persona con Steve Jobs, pero este centro académico de alto nivel ha permitido generar una cantera de futuros directivos y que toda la organización asuma la visión de Jobs como si hubiera trabajado a su lado desde los tiempos del Macintosh.
Hay 4 caminos para programar la sucesión del CFO: solo uno de verdad funciona
No hay dos empresas iguales. Pero la experiencia nos lleva a observar 4 enfoques diferentes a la hora de encarar un proceso de sucesión del Director Financiero. Según Deloitte, están el modelo familiar, el tradicional, el competitivo y el centrado.
Modelo familiar
Es un modelo que la consultora llama “comfortable”. Se da sobre todo en empresas familiares, donde la sucesión la pilota un grupo reducido y hay menos transparencia. En la elección del futuro CFO pesa sobre todo la reputación y la adhesión del candidato a los valores muy asentados de la compañía. Es un proceso menos objetivo.
Modelo tradicional
Propio de empresas que confían esa tarea a Recursos Humanos y se decantan por procesos estandarizados. Es más impersonal y se piensa más en las habilidades técnicas que en lo que aportará el sustituto en el futuro. No se implica toda la organización ni se plantean planes de formación en el área de Finanzas para que la selección sea más natural.
Modelo competitivo
Es practicado por organizaciones que fomentan la competencia por los puestos y promueven intensamente el desarrollo profesional. Suele ser un modelo óptimo para identificar buenos perfiles internos dentro de la empresa, pero corre el peligro de generar movimientos no deseados y situaciones de desconfianza, tanto en los líderes a sustituir como en sus equipos.
Modelo centrado
El proceso ideal: participan tanto los directivos actuales como los llamados a sucederles dentro de sus equipos. Hay una verdadera cultura de la sucesión. Los procedimientos son transparentes y se desarrollan carreras profesionales donde se sabe hasta dónde se puede llegar, con criterios compartidos por toda la organización. Se mueve el banquillo de una forma ordenada.
Los 6 consejos para ordenar bien la sucesión del CFO
Motivar a los directores
Son los primeros en desconfiar de estos procesos porque pueden identificarlos con una salida inminente. Para evitar que no se quieran involucrar, que les falte tiempo o sientan que no les proporciona nada positivo, los expertos aconsejan incentivarlos haciendo que dirijan ese proceso e impliquen a sus equipos.
Definir el responsable
No siempre es el CFO. Puede ser el CEO, el Comité de Dirección o el Consejo. El Comité de Auditoría tiene mucho que decir. Lo importante es que se sepa quién encabeza el consejo y dónde se tiene que reportar. Es aconsejable involucrar siempre al CEO en el proceso. Es la persona con la que el futuro CFO tiene que forjar una relación de confianza máxima. No debe ser un protocolo ajeno a él.
Formar al área financiera
Siempre hay que hacerlo, pero en este caso es crucial conseguir una visión 360 de la empresa y del área. Se trata de promover una cultura de intercambio, que los profesionales aprendan otras funciones, haya rotación y se involucren en la parte comercial y de operaciones. Se les debe motivar para que aspiren a más y brindarles oportunidades para que brillen y crezcan profesionalmente. Hay expertos que recomiendan fichar a profesionales ya experimentados que tengan ambición. También es bueno observar cómo dirigen equipos y su madurez en las relaciones con altos directivos.
Transparencia
Los procesos y las herramientas tienen que estar claras y generar confianza y transparencia. No tiene que ser un tema del que se hable todos los días, pero los empleados que entran en la compañía ya deben saber desde el minuto 1 que hay un plan de desarrollo profesional y que hay procesos estandarizados.
Siempre alerta
El puesto de Director Financiero no es nada fácil de cubrir y es crítico para la compañía tener ese relevo garantizado, por su complejidad técnica, la confidencialidad de la información que maneja y la confianza tan extrema que se asocia a este perfil. Algunos expertos creen incluso que cuando se contrata a un nuevo Director Financiero hay que tener ya en cartera a su sustituto dentro de la organización. Tratar de traer a los mejores es una obviedad, pero detectar bien las cualidades necesarias para ese CFO ideal es un plus: visión estratégica, capacidad de ejecución, conocimiento del sector, liderazgo, etc.
Reevaluar el proceso de sucesión
Todo lo que se mide, mejora. También se puede medir el protocolo de sucesión a lo largo del año e incorporarlo a los objetivos a evaluar en el desempeño del CFO. No solo los candidatos detectados interna y externamente, sino también valorar en este entorno cambiante cuál es el perfil actualizado que se necesita como CFO.
¿Qué le pide un Director Financiero a su sucesor?
La estrategia corporativa, la experiencia en el sector y las relaciones con los inversores son nombradas por más del 60% de los directores financieros consultados en la encuesta CFO Signals de Deloitte como las tres principales calificaciones para sus sucesores, además de la experiencia financiera técnica, que se da por descontado. Este es el top 5 de las cualidades que debe reunir su sucesor:
- Estrategia corporativa.
- Conocimiento del sector.
- Relaciones con los inversores.
- Desarrollo corporativo y M&A.
- Experiencia dentro de la compañía.
El tiempo medio de permanencia de un CFO en una compañía, al menos en EEUU, es de 5 años. Puede parecer largo, en comparación con otros cargos donde hay más rotación, como Operaciones o Marketing, pero realmente marca un hito temporal para el plan sucesorio: 5 años de preparación, como unos estudios de grado, para dejar listo el departamento cuando uno se vaya. Cómo decir adiós a una empresa daría para otro artículo, pero si hay algo importante es poder mirar hacia atrás y saber que todo queda bien ordenado. No hay mayor satisfacción.
