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Estrategia e innovación
El Super CFO: los 5 rasgos que definen al CFO del futuro.
Como una navaja suiza, por la multiplicidad de funciones, o como un relojero también suizo, por su capacidad para entender el complejo mecanismo de la compañía y hacer funcionar a la perfección todos los engranajes.
El futuro CFO se mueve hacia un rol más estratégico y analítico, según el CFO Frontline Report 2022. Así nos lo imaginamos dentro de 10 años a raíz de las respuestas a la primera encuesta anual de Bankinter entre los directores financieros españoles.
¿Cómo ves la profesión en el futuro? Fue una de las preguntas cruciales que se le hicieron a 115 directores financieros de toda España en el CFO Frontline Report. El 51,38% de ellos auguran grandes cambios, mientras que el 48,62% creen que continuará como hasta ahora. Un ahora que en cualquier caso ya no es el que regía antes de la pandemia. La covid-19 y la digitalización, según los encuestados, son los principales vectores de cambio del CFO.
Descarga CFO Frontline Report 2022.
El informe de Bankinter detecta que en al menos uno de cada cuatro directores financieros ya se visualizan los atributos que podríamos identificar como los del CFO del futuro. Este es el perfil que define a ese nuevo CFO:
- Una función financiera de carácter estratégico con peso en las decisiones de nuevos negocios, modelo de negocio, internacionalización y nuevos canales de comercialización.
- La carrera profesional va en progresión y habrá grandes cambios a medio plazo.
- La función se apoya en procesos de analítica y datos que son el fundamento para las decisiones estratégicas. Procesos que antes de externalizaban y ahora se pueden absorber internamente.
- El nuevo CFO es un facilitador que colabora de manera activa y dinámica con otras áreas de la compañía.
- Su rol gira también hacia un papel de liderazgo en la transformación digital de la organización.
Estas son las 5 grandes tendencias que definen ese nuevo rol del CFO.
1. Flexibilidad laboral y gestión telemática
Los CFO del futuro, antes de la pandemia, ya estaban trabajando en mejorar la flexibilidad en la empresa y en su departamento. El confinamiento sirvió para probar nuevos formatos de trabajo y ahora se ha normalizado y aceptado culturalmente el teletrabajo. En una encuesta hecha por Deloitte en 2021, el 76% de los directores financieros creía que la mayor parte del trabajo se seguirá realizando en remoto cuando termine la pandemia.
Según el CFO Frontline Report, el teletrabajo no parece haber cambiado la forma de trabajar de los distintos departamentos financieros ni del CFO. Era la función mejor preparada para esta situación. A lo que contribuyó que la gestión telemática de la banca y la administración se habían integrado ya en el departamento más de cinco años antes.
Los CFO describen esta integración como uno de los procesos de digitalización que más ha facilitado y simplificado el trabajo de los departamentos financieros. Y reconocen el gran esfuerzo en transformación digital que lleva haciendo la banca en los últimos años y que ha permitido que en un momento de integración y fusiones la operativa no se viera afectada.
2. Carácter estratégico
El perfil estratégico del Director Financiero está ya fuera de toda duda. Implica tener una visión 360º y la necesidad de colaborar con departamentos con los que antes no trabajaba, según el CFO Frontline Report 2022. El Director Financiero sale de su departamento y se sitúa al lado del CEO en un proceso de comunicación más fluido y transversal con todas las áreas. Su liderazgo es especialmente relevante hoy en:
- La transformación digital de la empresa.
- La planificación en la expansión y la internacionalización de la organización.
- La búsqueda de nuevas formas de financiación y las fusiones y adquisiciones.
Según el Frontline Report, las áreas trabajan junto al CFO y no frente al CFO y sitúan esa función en el centro de la organización: es lo que se da en llamar CFO Centricity. Antes lo veían como “un mal necesario en las empresas”. Ahora es “un colaborador, un aliado de la estrategia” y el máximo responsable de un departamento que aporta veracidad.
Una función estratégica en la que el CFO se rodeará de los mejores equipos, más transversales también que los que tradicionalmente confirmaban el área financiera. Ryan Charlier, CFO de McCormick & Company, defiende que la gestión eficaz de equipos diversos impulsará la innovación y la creatividad.
"El CFO deberá ser ágil en el aprendizaje y estar abierto a nuevas opiniones. Ampliar los horizontes no es posible sin una diversidad de puntos de vista", sostiene el directivo en un informe de la consultora Spencer Stuart sobre el CFO del futuro.
3. Nuevas competencias y formas de trabajar
La explotación de datos y reporting es la competencia más importante ahora mismo del CFO del futuro, y, al mismo tiempo, su principal motivación, según el CFO Frontline Report. Esto ha hecho cambiar radicalmente la forma de trabajar del departamento financiero.
El CFO es ante todo una persona numérica, como sostiene Stephen Ma, CFO de Nissan Motor, en el informe de Spencer Stuart. Él, junto a sus equipos, son las personas con las capacidades de análisis más sólidas de las compañías y con la mayor rapidez a la hora de obtener información relevante para el negocio. Según Ma, "quien pueda hacer uso de los datos para ser el primero en identificar oportunidades tendrá la ventaja competitiva".
El CFO Frontline Report pone el acento en cómo ha avanzado el CFO en la forma de trabajar, automatizando y mejorando procesos. Los departamentos financieros son hoy mucho más eficientes y más digitales. Su información al Consejo es más segura y más rápida, lo que le permite tomar decisiones más certeras.
El margen de mejora está en una mayor colaboración con las otras áreas en la extensión de esa cultura del dato y de la automatización. Como señala una reciente encuesta de Gartner, solo el 30% de los CFO y los Chief Information Officer (CIO) trabajan conjuntamente para sacar adelante la inversión digital compartiendo su visión del negocio. Según el estudio, cuando colaboran y comparten visión y objetivos tienen un 51% más de probabilidades de financiar óptimamente la transformación digital de la organización.
4. Ser CFO ahora es mucho más difícil que antes
Los directores financieros consultados para elaborar el CFO Frontline Report coinciden en que hoy la velocidad de las decisiones es muy elevada y el impacto de esas decisiones también es más relevante. La pandemia ha cambiado la dimensión del corto y largo plazo. Antes, un Director Financiero sabía la hoja de ruta de su función y marcaba una serie de hitos anuales, trimestrales y mensuales. Eso ha saltado por los aires.
El trabajo es más complejo, está más próximo al desarrollo de negocio y tiene un elevado componente internacional, como hemos visto en otros apartados del informe. Eso exige a los CFO tener una visión integral del negocio y estar más pendientes que nunca de la situación internacional, los problemas de suministro y las crisis globales y geopolíticas.
Por otro lado, la actual liquidez en el mercado en España, con especial relevancia del Private Equity, está acelerando las operaciones de fusión y adquisición, en donde el CFO tiene un papel crucial a la hora de garantizar una óptima estructura de capital.
5. Se tiene que poner las pilas en nuevas competencias
Todos los estudios, incluido el CFO Frontline Report, ponen el acento en la actualización tecnológica como el gran desafío que ya han superado, en algunos casos, o aún tienen que afrontar los profesionales financieros. El informe de Bankinter también cita otros retos, como el dominio de la fiscalidad internacional, de los mercados internacionales y de divisas y de los métodos de financiación alternativos.
El 80% de los CFO, según Gartner, creen que las finanzas deben acelerar significativamente aún la implantación de tecnología digital y, específicamente, citan la Automatización Robótica de Procesos (RPA) y la Inteligencia Artificial como los principales resortes para apoyar eficazmente el negocio de aquí a 2025.
"A pesar de la inversión continua en RPA, los CFO se están dando cuenta de que necesitan un conjunto de herramientas más amplio para lograr sus objetivos de automatización completos", según Nisha Bhandare, vicepresidenta de Finanzas de Gartner. "Para obtener un mayor valor de sus inversiones en RPA, los CFO están recurriendo a un conjunto de tecnologías de eficiencia complementarias, como la minería de procesos, que seguirá siendo un futuro motor de crecimiento para RPA en los próximos años”, advierte la experta de Gartner.
Estrategia y liderazgo: lo que enseñan a las canteras de CFO
En el prestigioso programa Emerging CFO: Strategic Financial Leadership de la Universidad de Stanford (EEUU) defienden 8 competencias que hay que trabajar para la construcción del nuevo rol del Director Financiero. En cuatro de ellas aparece la palabra estrategia:
- Desarrollar habilidades estratégicas en el contexto del liderazgo financiero.
- Transitar desde el rol de proveedor de información al de socio estratégico.
- Aprender nuevas técnicas y metodologías relacionadas con las finanzas, la estrategia y el liderazgo.
- Obtener una mayor comprensión de las tendencias actuales en las finanzas.
- Mejorar las habilidades de negociación, gestión de conflictos y comunicación.
- Desarrollar una visión estratégica a largo plazo.
- Evaluar y mejorar un estilo de liderazgo personal.
- Impulsar la innovación y liderar el cambio cultural.
Se trata, en definitiva, de tomar mejores decisiones financieras, construir asociaciones estratégicas con los grupos de interés y desarrollar un estilo de liderazgo más efectivo en un contexto de globalización y expansión.
