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Estrategia e innovación
El CFO se enamora, pero no se casa. La conexión emocional con su empresa.
¿Se pueden medir las emociones? ¿Y el compromiso? Los Directores Financieros llegan al puesto por talento y solvencia técnica, pero se quedan por amor al escudo.
La segunda edición de CFO Frontline Report, de Bankinter, desvela la conexión emocional cada vez más intensa del CFO con su organización. También asoman algunas sombras: no parece una relación para toda la vida. En las grandes compañías estadounidenses, la llama se apaga a los 5 años.
Un CFO alineado con los valores de la empresa y con un indisimulado orgullo de pertenencia. Es el retrato robot que se extrae de una lectura atenta del barómetro anual de CFO Forum. No en vano, durante la presentación del informe en la sede de Bankinter, se invitó a varios CFO en activo para que se explayaran sobre su perfil profesional y sus preocupaciones: no hablaron de ellos mismos, sino de sus empresas.
Descarga CFO Frontline Report 2023.
Un nuevo indicador financiero: Emotional Engagement Index (EEI)
Todos conocemos el Net Promoter Score (NPS): el indicador que marca el grado de satisfacción y la lealtad de un cliente. Inspirado en ese índice, el CFO Frontline Report ha diseñado una forma de medir la conexión emocional del Director Financiero con su organización: el EEI, o Emotional Engagement Index.
Los primeros resultados son esclarecedores: el CFO identifica qué es lo que le ata a la empresa. Y la respuesta espontánea no es el sueldo. Tampoco el ambiente en su departamento. Son los valores.
La metodología del barómetro parte de un NPS global del 63,84%. Y a partir de ahí se observa con qué afirmaciones sobre su empresa se sienten más o menos identificados los encuestados. Estas son las dos sentencias que concitaron mayor adhesión.
- Es una empresa seria, honesta y transparente en lo que hace (71,22%).
- Se siente orgulloso de trabajar en su empresa (65,22%).
Por debajo del NPS global figuran otras dos afirmaciones:
- Es una empresa en la que recibe reconocimiento y feedback positivo (63,77%).
- Es una empresa en la que tiene perspectivas de crecimiento futuro (56,43%).
Es decir, los valores se imponen al confort profesional. Pero no creamos que el CFO solo piensa en lo intangible. Su conexión emocional, según el estudio, crece a medida que siente que su empresa tiene futuro. No tanto por las oportunidades para su carrera como por el resorte que supone en motivación liderar una compañía con potencial de crecimiento.
Así es el EEI del CFO en función de la evolución de la empresa en los próximos 12 meses:
- Evolución favorable (74,84%).
- Normal (60,47%).
- Desfavorable (42,53%).
¿Llega The Great Resignation a la DIrección Financiera?
La era de la rotación. La gran dimisión. La renuncia silenciosa. Son expresiones de moda que provienen de Estados Unidos. La pandemia y tantos años de incertidumbre han pasado factura a los empleados con sus empresas. Alguien diría que no son tiempos de compromiso.
Algo a lo que no es ajeno el CFO, como hemos visto en otros artículos de CFO Forum, donde analizábamos su plan de sucesión o la complejidad de la función dentro del C-Level, con tareas cada vez más amplias y una presión no siempre soportable.
Según la revista estadounidense Global Trade, la rotación del CFO está creciendo. No está claro aún por qué los directores financieros se van y buscan nuevas oportunidades. Si vemos los números históricos, en 2019 renunciaban el 14% de los CFO de las compañías del S&P 500. En 2020, el porcentaje aumentó hasta el 15%. Y en 2021 al 18%.
Es decir, casi uno de cada cinco directores financieros rota cada año en el mundo de la gran empresa. Según Global Trade, la media de permanencia de un CFO es de 5 años. Y la rotación es tan rápida como costosa, al tratarse de un puesto tan difícil de cubrir.
“La estancia media de los directores financieros (5 años) no ha cambiado mucho en los últimos años. Lo que ha cambiado es el número de directores financieros que salen antes de esa media”, según la revista.
Estos días se ha comentado en el sector financiero un artículo en la revista Fortune del ex CFO de Pfizer, Frank D’Amelio, que ha renunciado tras 15 años en ese puesto y una carrera de éxito en AT&T y Lucent Technologies. D’Àmelio plantea las preguntas que debería hacerse un CFO o un aspirante a CFO. Si a la mayoría contesta negativamente es que quizá no es feliz en su puesto ni es lo que busca en la vida:
¿Estás preparado?
Para el ex de Pfizer, un CFO debe tener madera de líder, sólidos conocimientos financieros y una visión estratégica. Si falla uno de los tres vértices es que no puede ni debe ser un CFO.
¿Sientes cierta autoconfianza?
Un CFO ha de pensar que está preparado para el puesto, creer en sus fortalezas. No hay mejor test que preguntarle a las personas con las que hemos trabajado y que nos han apoyado si nos ven como la persona adecuada para ser el “número dos” de la empresa. Son los mejores evaluadores.
¿Queremos de verdad el trabajo?
¿Es realmente el puesto que anhelas? Lo más probable es que te quedes toda la vida en él, en una empresa u otra, así que ya te puede gustar, viene a decir Frank D’Amelio. “Es un trabajo que siempre tiene demanda, Y exige sacrificio. Pero, para ser francos, he disfrutado de cada minuto en que he sido CFO”, subraya el ex directivo de la farmacéutica.
¿Saber capear los vientos?
El veterano CFO habla de la capacidad del CFO de moverse cuando hay viento de cola, pero también cuando éste viene de frente. Para él, personalmente, lo fácil fue asumir el puesto por el gran conocimiento que tenía previamente de la compañía y de su plantilla. El problema vino cuando se dio cuenta de que, al proceder de Operaciones, era un gran desconocido en el mundo de los inversores, los analistas, los comités de auditoría o las agencias de rating. Hacerse ahí un hueco fue muy difícil. Lo superó gracias a sus habilidades de comunicación.
“Es necesario desarrollar otras habilidades para estar en primera línea de batalla”
Dice Frank D’Amelio en Fortune que, si tuviera que cambiar algo en su carrera, le hubiera gustado saber más de tecnología. Con esa destreza hubiera sido otro.
“Es necesario desarrollar otras habilidades cuando se está en primera línea de batalla”, dice el informe de CFO Forum de Bankinter.
Los CFO creen que cada vez es más importante la concepción holística del puesto. Se trata de tener en cuenta los valores y la parte humana del trabajo. Tras hablar con 144 CFO españoles, el barómetro de Bankinter elaboró un ranking de las fortalezas que exige el nuevo perfil de dirección financiera que se está conformando:
- Liderazgo basado en la experiencia.
- Visión transversal del negocio.
- Innovación y creatividad.
- Resiliencia como eje de su estrategia.
- Alto perfil tecnológico.
Iratxe Pardo, Directora Financiera y de Tesorería de CIE Automotive, participó en la jornada de presentación del Frontline Report y compartió la experiencia de un modelo más descentralizado y menos jerárquico de la Dirección Financiera. “Nos hace ser bambú, más resilientes”.
Como dijo su compañero Julio Antoranz, CFO de Domingo Alonso Group, los momentos terribles que se han vivido en el mundo han sido un aprendizaje para la función financiera. “Llevamos 3 años de tormenta perfecta, de continua crisis, pero que nos ha hecho mejores. Nos ha hecho estar siempre en guardia y estar preparados para todo”.
