El que mai no podrà delegar el CFO: el lideratge.

Delegar les habilitats dures (hard skills) i assumir habilitats toves (soft skills)

Deia Steve Jobs que els empleats necessiten lideratge, no que algú els digui què han de fer. “Una visió comuna: això és el lideratge. El lideratge és tenir aquesta visió i ser capaç d'articular-la davant de la gent que t'envolta perquè ho entenguin”, va deixar escrit el fundador d'Apple. Semblava estar definint el nou rol del CFO.

Un paper que ha canviat radicalment en només una dècada. Assumir funcions de tall més estratègic i delegar en els seus equips —i en les màquines— la funció comptable, analítica i descriptiva tradicional. Ara, als CFO se'ls demanen:

• Dots comunicatius.
• Visió estratègica.
• Capacitat per delegar.
• Ser influencers a tota la companyia.

Tornant a Cupertino. Debi Coleman, recentment morta després d'una carrera reeixida a Silicon Valley i Silicon Forest, va ser fitxada personalment per Steve Jobs. Era filòloga i es va acabar convertint en CFO d'Apple. També Rachel M. Ruggieri és filòloga, CFO i vicepresidenta de Starbucks. Una visió diferent del rol del CFO que es materialitza en la declaració d'intencions d'Amy Hood, CFO i VP de Microsoft. “Per a una companyia, no només és clau mesurar mètriques i números, sinó també el grau de satisfacció de les persones que hi treballen”.

La figura del CFO va aparèixer per primera vegada als Estats Units el 1966. Fins aleshores era un cap de comptabilitat que preparava els llibres i quadrava els balanços. Avui dia es lliuren els premis al millor CFO de l'any, com els organitzats per Actualidad Económica amb el patrocini de Bankinter, i s'editen revistes dedicades al CFO. Ruth Porat, CFO d'Alphabet (Google), lidera els rànquings anuals de les personalitats més poderoses del món.

Les habilitats úniques d'un CFO modern

La consultora Gartner considera que hi ha tres funcions estratègiques que el CFO ha d'assumir, indelegables i que exigeixen que deixi de banda funcions més tàctiques:

1. Una orientació al client forta

Com diu un CFO consultat per Gartner, “els inversors perceben clarament si coneixes com són els teus clients i què està passant amb ells”. Intervenir en la fixació de preus, mantenir un contacte regular i directe amb els clients i treballar braç a braç amb els directors de vendes són indicadors clau d'un millor exercici del CFO.

2. Una tensió constructiva i intel·ligent amb el CEO i la Junta

També aquí el paper del CFO és fonamental. La seva veu és escoltada amb més atenció que cap altra i ha de saber gestionar aquest poder i la reputació. Entra en joc l'empatia i la capacitat de “posar-se diversos barrets alhora”: pensar com el CEO, com el fundador o com l'accionista. Conèixer bé els seus temors i línies vermelles.

3. Orientat als resultats i al futur de la companyia

És impensable que el CFO delegui l'estratègia de negoci de la companyia, que es desentengui dels processos de transformació i cerca de nou negoci. És qui ha de liderar aquest procés. Aquí és clau establir una relació fluida i de confiança amb els diferents directors, deixar de ser vist com aquest “Mr. No” que sempre recela de les noves iniciatives.

L'única missió que mai no podrà delegar el CFO: els processos de fusió i adquisició

Hem vist les missions que té encomanades aquesta nova figura del CFO. Però si hi ha una funció crucial per a la vida d'una organització és la de liderar els processos de fusions i adquisicions. El 2020 n'hi va haver 2.210 a Espanya, per valor de 116.000 milions d'euros. I només en els nou primers mesos del 2021 ja en sumaven 1.951, un 22% més que en el mateix període del 2020.

Segons una recerca desenvolupada per McKinsey entre més de 200 directors financers, al voltant del 40% participava activament en les fusions, tant en l'estratègia inicial com en l'execució i en la transformació que succeeix el procés.

I aquesta implicació dona resultats: les sinergies d'ingressos i costos van millorar considerablement (entre el 67% i el 76%, respectivament) el seu comportament quan els CFO es van implicar de manera intensa en la fusió. En les fusions reeixides, la percepció és que era el CFO qui havia dissenyat el full de ruta de transformació de la companyia i canviat la cultura de l'organització.

Quins rols van exercir els CFO? McKinsey identifica, entre d'altres, aquestes funcions essencials:

• Dissenyar el full de ruta de transformació.
• Liderar la integració i les sinergies amb una planificació i un mesurament que s'anticipi als problemes.
• Patrocinar la transformació aprofitant la fusió per a un canvi de cultura de la companyia resultant.
• Convertir-se en el comunicador principal adaptant el missatge a les parts interessades: des dels clients als proveïdors, els inversors i els empleats.

És el moment de delegar en homes i màquines

Accenture va preguntar fa tres anys als CFO sobre el seu dia a dia. I dos de cada tres ho van deixar clar: havien optat per delegar les activitats financeres tradicionals, els pressupostos, la planificació, els informes i les projeccions a altres executius. I allò que no podien fer els humans, ho feien les màquines. Com diu el CFO de Halliburton, Cristopher Weber: “L'automatització ens allibera temps per centrar-nos en tasques de més valor com l'anàlisi i la predicció”.

Ja abans de la pandèmia, el 34% de les activitats pròpies de la Direcció Financera estaven automatitzades, segons Accenture. I calculava que entre el 60 i el 80% de l'activitat financera d'una empresa es podria delegar en una màquina. “Si pensem que el 80% de les funcions financeres es poden digitalitzar, els CFO s'han de fer una pregunta: Què queda per a nosaltres?”, diu gràficament Athena Reilly, directora d'Estratègia d'Accenture. I ella mateixa es respon: “S'han de reinventar”.

Però no només les màquines i la intel·ligència artificial, com parlàvem recentment en un altre article. També les persones.

Un exemple clar de delegació dins del departament financer el protagonitza la part legal i fiscal, el compliance. El CFO no pot estar pendent de l'actualitat legislativa. A Espanya es publiquen cada any, segons dades del 2020, 191.776 pàgines al BOE i 753.322 més als butlletins autonòmics. La producció normativa estatal va augmentar un 22% i l'autonòmica un 7%, segons un informe de la CEOE. Incloent-hi 39 decrets llei que van obligar els serveis jurídics i financers a actuar amb diligència per descodificar tota aquesta normativa d'emergència per l'impacte de la COVID-19.

Si delego, ho he d'explicar

“L'agilitat ho és tot en els CFO”, diu la consultora tecnològica Workday. Molts CFO són conscients que no dediquen les hores necessàries a la seva activitat més estratègica, per exemple, el coneixement directe del client o la relació amb els inversors, ja que estan centrats a atendre peticions internes i en un treball de supervisió que els consumeix.

Si posem fil a l'agulla per delegar tasques per guanyar en agilitat i en una orientació més gran al negoci, és crucial informar tota l'organització del canvi i, específicament, el departament de Finances:

• Comunicar als equips que han d'assumir les tasques que no pot continuar fent el CFO.
• Desplegar una cultura transversal de delegació en l'equip.
• Deixar clar que no se'l pot interrompre amb qüestions no estratègiques.
• Identificar els punts crítics del negoci i de les funcions del departament, dels quals ha d'estar informat puntualment.

Com escoltàvem recentment en un fòrum, es tracta d'activar aquest clic per deixar d'involucrar-te en els detalls i passar a supervisar resultats. No ocupar-te del que passa cada dia per posar el focus en el creixement del negoci.