La incertesa canvia el guió del CFO, però enforteix la seva posició.

On som, segons els CFO europeus

Deloitte fa periòdicament una enquesta entre els CFO de tot Europa per polsar l'estat empresarial. La naturalesa d'aquesta enquesta va canviar a partir del 2020. Ja res no podia ser com abans. I l'any 2021 la consultora va començar a preguntar als directors financers, en total 1.296, en quina fase estaven després de la crisi pandèmica.

Aquestes són les tres fases que identifica i en què se situen els diferents directors financers:

1. Digitalització i predicció

En el món de la comunicació s'ha passat d'un model jeràrquic emissor-receptor a un sistema omnicanal en xarxa amb milers de milions de veus. El mateix ha passat amb la linealitat tradicional de la cadena de subministrament. Les xarxes de subministrament actuals són cada cop més sofisticades i globals. Com diu l'informe de Forbes, estem davant d'un ecosistema de múltiples capes amb nodes independents i socis logístics que actuen en xarxa.

Un escenari que només hauria estat i és possible gràcies a la digitalització, que travessa transversalment tots els processos i la transparència i el real-time en l'intercanvi d'informació. Aquestes dades són a disposició de tota l'organització i permeten prendre decisions també en temps real. El CFO, com a catalitzador del Big Data de l'empresa, és el responsable que aquesta informació flueixi i es converteixi en un llenguatge comprensible per a tots, generant la reacció adequada, des de vendes a operacions. Una incidència mínima a 15.000 quilòmetres de distància, com hem vist aquests mesos, té implicacions crítiques per a la resta del planeta.

A més de compartir informació i monitorar la cadena de subministrament, la tecnologia ha fet un pas més amb la intel·ligència artificial, capaç d'oferir-nos models predictius i observar tendències que a primera vista passarien desapercebudes. La tecnologia, per tant, ens ajuda a ser més resilients.

I també a salvar aquest problema que McKinsey anomena el Sant Grial de la cadena de subministraments: la transparència multinivell. Les empreses solen estar ben informades i confien en els proveïdors directes, amb els quals han signat contractes al llarg dels anys. Els problemes se succeeixen amb els proveïdors de segon o tercer nivell. La tecnologia hi juga un paper crític, segons la consultora.

2. Nous models de subministrament: les microcadenes

Una expressió que ens retrotrau als anys 80 i 90, quan es van compactar els equips de música que teníem a casa nostra. Els riscos associats a les grans cadenes de subministrament ens condueixen a un escenari més complex, com dèiem, que requereix agilitat i proximitat per garantir la continuïtat del negoci.

Un model més flexible i descentralitzat, com sosté KPMG al seu informe sobre aquest nou fenomen. Els productes estàndard de baix valor continuaran produint-se en mercats deslocalitzats, però les peces no estàndard s'aproparan al mercat final. Permetrà adaptar-se a la customització que demanen els nous consumidors i aprofitaran la impressió 3D, una tecnologia industrial que va fer implosió durant la pandèmia i que ha arribat per quedar-se.

Algunes característiques d'aquest model, segons l'informe de KPMG “Microcadenes de subministrament”, i la seva afectació a l'àrea financera:

• Els contractes es faran a curt termini.
• Es modularà la producció d'acord amb la demanda.
• Passem d'un model de costos fixos a un altre de costos variables.
• Les peces no estandarditzades s'acoblaran localment.
• Menor vulnerabilitat a variables duaneres, climàtiques, fiscals i salarials.

Siguin micro o macrocadenes de subministrament, hi ha un principi fonamental que és la garantia de subministrament. La clau és forjar associacions profundes amb els proveïdors adequats, com sosté l'anàlisi publicada recentment per Forbes. Ho hem vist al llarg dels primers mesos de la pandèmia: on no arribaven empreses i governs, ho feien empreses no sanitàries que feia anys que establien relacions de confiança amb proveïdors sobre el terreny.

3. Horitzontalitat i cogovernança

Avancem cap a un món d'aliances i cogovernança. És l'exemple que hem observat amb les vacunes, en què farmacèutiques competidores s'han associat per tirar endavant el remei contra la COVID-19. I a Espanya, molt recentment, amb les grans energètiques sumant forces per desenvolupar l'hidrogen verd o les elèctriques i automobilístiques unint-se per fabricar conjuntament bateries.

Els PERTE que canalitzaran bona part dels fons europeus apunten a aquesta direcció: una indústria més robusta i horitzontal. La injecció financera busca greixar tota la cadena de valor de cada sector econòmic i fer a la Unió Europea més autònoma i menys depenent dels subministraments forans.

Es tracta de traçar estratègies comunes amb els proveïdors. Aquesta horitzontalitat permet incorporar innovació i talent a la cadena de subministrament. Segurament a curt termini comencem també a canviar el terme "proveïdor" i a reemplaçar-lo per "soci". El CFO estarà vigilant perquè els contractes incloguin un monitoratge d'aquests avenços, s'exigeixi als socis invertir en recerca i es dissenyi una estratègia win win en què tothom millori i creixi amb l'associació.

El nou rol del CFO a l'empresa després de la COVID-19

Com hem vist, el CFO és el màxim responsable del pla per sortir de la recessió i, per això, necessita trobar l'equip adequat i liderar tota l'organització. Segons els experts principals en el nou rol del CFO, és hora de parlar de les habilitats toves. La seva capacitat per liderar i inspirar totes les persones de l'organització.

Com sosté la consultora McKinsey, aquestes competències són més importants que mai i les podríem condensar en un únic manament: mostrar passió i liderar equips amb empatia. La pandèmia els va obligar a una nova forma de comunicació més àgil i freqüent, i aquest és el camí que cal seguir, tant amb els mateixos equips com amb tota l'organització, els accionistes i els inversors. Fins i tot hi ha CFO que han obert el seu propi blog per explicar com treballen.

Ernst & Young ha anat més enllà i ha preguntat directament als CFO quines són les competències que consideren més necessàries avui dia. I aquest és el resultat:

• L'agilitat per adaptar-se al canvi continu. La més important per al 62% dels CFO enquestats. Si hi ha una paraula que es repeteix avui dia a les organitzacions és aquesta: agilitat.
• La voluntat d'experimentar i prendre riscos calculats. Va ser seleccionada pel 54% dels CFO. Una qualitat essencial en un moment en què ens replantegem el model de negoci per sobreviure a les conseqüències de la pandèmia.
• La humilitat intel·lectual d'admetre que no tens resposta per a tot. El CFO probablement és la persona més ben informada de la companyia, però no sempre té la solució. El que és preocupant no són els problemes, sinó no tenir la solució. Doncs de vegades cal reconèixer-ho. El 47% dels CFO es van identificar amb aquesta habilitat.

De gestor a estrateg

La prova d'estrès que ha hagut de superar el CFO en un escenari d'incertesa absoluta, en què s'han succeït problemes de liquiditat, caiguda de l'activitat i ruptura en la cadena de subministrament, ha elevat el seu rol a la companyia. Les finances ho són tot a les empreses. Després de l'esclat de la pandèmia, l'actuació dels CFO ha estat crucial per garantir la seva supervivència. Com diu la professora Gloria Montes, la vacuna és a la COVID-19 el que la direcció financera a la crisi. Tot i que sempre prefereix la medicina preventiva, al CFO, en aquesta era, li ha tocat actuar com un metge d'urgències.

Un model de comunicació horitzontal

El CFO ja no és només el guardià de la caixa i el responsable últim de la planificació, el seguiment i el control de les finances, sinó una persona amb una visió àmplia per entendre les noves formes de producció, distribució i consum. Sense perdre mai la seva missió fonamental: generar benefici i assegurar la rendibilitat de l'empresa.

El seu lideratge s'estén a tota l'organització, com a catalitzador de les inversions que permetin a la companyia diferenciar-se i ser més competitiva, cosa que l'obliga a conèixer-la en profunditat. Alhora, la seva credibilitat el converteix en la persona idònia per transmetre a accionistes, empleats, entitats financeres i, en general, al mercat la nova orientació del negoci després de l'era COVID-19 i les mesures per recuperar l'equilibri financer necessari.

Com sosté Ishaan Seth, de McKinsey, el CFO ha d'ajudar a manejar la por i l'ansietat comprensibles que molts senten i aportar una visió pragmàtica del que es pot assolir en termes de rendiment financer.

El líder en digitalització

La crisi va accelerar el procés de digitalització dels departaments financers, pioners en l'aplicació de la intel·ligència artificial. En col·laboració amb el departament de Tecnologia, el CFO assumeix el lideratge en la digitalització.

En aquest sentit, els primers passos en matèria de blockchain i criptomonedes els estan fent els departaments financers, els que estan mes ben posicionats per entendre aquesta tecnologia disruptiva que comença a ser una realitat en transaccions internacionals i en sectors com el financer i l'immobiliari.

Planificar tenint en compte escenaris nous

Tots els analistes estan d'acord que, un cop superades les etapes de resistència i recuperació, entrem en una etapa de reimaginació i reinvenció. Accenture, al seu informe “Superar la incertidumbre con la planificación financiera”, aconsella al CFO simultaniejar la resposta als desafiaments a curt termini amb un pla a 12 mesos i més enllà. “Els plans que se centren exclusivament en el curt termini poden no preveure les tendències més profundes”, sosté l'informe. A més, parla de quatre claus en el procés de planificació:

1. Determinar l'horitzó temporal adequat

Combinar el curt amb el llarg termini. Als inversors cal presentar-los un pla sòlid que abasti els propers 12 mesos. I els plans a curt termini, d'1 a 90 dies, o a mitjà termini, de 3 a 12 mesos, estan interrelacionats.

2. Identificar els drivers de la previsió financera

Cal mirar enrere i veure què ha passat durant la pandèmia. Nombrosos factors es mantindran, però n'han nascut d'altres que afecten el rendiment del negoci. Segons Accenture, moltes empreses s'enfronten a variables noves i en gran manera incontrolables. Entre elles, cita les restriccions governamentals, les interrupcions de la cadena de subministrament i el canvi en el comportament del consumidor.

3. Relacionar els factors externs i interns

A més de comptar amb dades de bona qualitat, el CFO necessita comprendre les correlacions i les interconnexions entre indicadors crítics com ara les vendes, el cost dels béns venuts i la força laboral, i comptar amb models que permetin treballar amb escenaris hipotètics. La intel·ligència artificial els ajudarà en aquesta fase nova que s'obre, ja que permet construir models de predicció a molt curt termini per relacionar els factors interns amb els indicadors macroeconòmics.‎

4. Crear processos de planificació àgils

Tots els informes de les consultores coincideixen: és imprescindible crear un grup de treball de planificació multifuncional per identificar ràpidament els canvis en els factors clau que incideixen en l'estat financer de l'empresa. Amb accés a tota mena de dades i variables i amb assistència en matèria de visualització perquè tota l'organització comprengui en temps real què està passant.

En el mateix sentit, McKinsey considera que el CFO s'ha de preparar en tres línies:

1. Preparar un equip de planificació anticipada,

multifuncional i que aprofiti l'experiència durant la crisi, en què la monitorització i les previsions van excedir en quantitat i qualitat el que havia fet fins aleshores. S'han acabat els períodes anuals i la planificació a un horitzó concret. Parlem de planificar a dos dies, a setmanes, mesos o trimestres. Tenir la companyia a punt per actuar en cada escenari. O es fa ara o ens superarà la crisi següent.

2. Anticipar-se a un moviment de consolidacions, fusions i adquisicions

en la major part dels sectors. Tenim l'experiència de la crisi financera anterior i com les firmes que van resistir millor es van trobar amb un escenari favorable en actuar en aquest sentit, també a l'hora de fer desinversions.

3. Accelerar encara més la digitalització

al departament financer. Aprofitar l'aprenentatge durant la pandèmia i liderar el canvi als equips.

Les noves variables que apareixen a l'horitzó

Si la pandèmia ens ha ensenyat alguna cosa és que la planificació ja no entén d'anys, sinó de dies i setmanes. Ara treballem en temps real, com comentàvem, i les empreses demanen als seus equips de planificació i anàlisi que facin prediccions més riques i modelitzin escenaris amb tota mena de variables.

Les sibil·les de la mitologia grega que profetitzaven el futur, i gaudien per tant d'una gran reputació, el plasmaven en hexàmetres. Avui dia disposem d'eines molt més sofisticades que ens ajuden a modelitzar i treballar amb múltiples escenaris per avançar-nos a aquest futur.

Fins i tot hi ha cada vegada més consultores centrades exclusivament a detectar què serà el pròxim. Viatgen pel món, com els anteriors cercadors de tendències o els observadors dels clubs de futbol, i fins i tot organitzen per a les empreses viatges al futur on podran trobar les claus que reorientin el seu negoci. Quines són algunes de les preocupacions i els riscos externs que ens tenallen i que mirem d'entendre i predir?

• La seguretat de la informació. L'acceleració exprés de la digitalització que es va produir a les societats arran del confinament per evitar els contagis ha revolucionat el comportament del consumidor. I, a escala interna, les empreses es van veure obligades a relaxar els controls interns per protegir la informació. Les empreses es blinden davant dels ciberatacs i es creen fins i tot búnquers o habitacions del pànic virtuals.
• El canvi climàtic. Els objectius de descarbonització són un factor extern que obliga a moltes companyies a emprendre reestructuracions, però també es converteixen en una oportunitat per adaptar-se als canvis en la producció i en la demanda. La regulació, sobretot des dels Acords de París del 2016, afecta de ple les empreses i els terminis s'acceleren. L'any 2050 com a horitzó quedava molt lluny i cada dia s'avança un full al calendari.
• El preu de l'energia. Una variable que ha guanyat una rellevància no només empresarial sinó social i política. L'encariment dels combustibles fòssils en un context de transició energètica i la pujada exponencial, en concret, del cost de l'electricitat fan saltar pels aires els plans per al 2022 i tindran un impacte immediat en els preus. La inflació està ara mateix —a l'octubre del 2021— en el 5,4%. Fa un any era del -0,8%.
• Les crisis geopolítiques. Totes les variables estan relacionades. La política internacional està vinculada històricament a les crisis energètiques. Però mentre fa anys era la inestabilitat a l'Orient Mitjà el que incidia en el preu del petroli, avui aquesta incertesa es trasllada més a l'est, amb dos punts de fricció —Taiwan i Ucraïna— davant dels quals hem d'estar molt atents, perquè impliquen dos actors globals com Rússia i la Xina.
• Una pressió fiscal més gran. El pes dels tributs sobre l'economia va batre rècords el 2020, ja que representa el 36,6% del PIB a Espanya. De tots els conceptes fiscals, les cotitzacions socials ja suposen més d'un terç del que ha recaptat l'Estat, i aquesta quantitat s'incrementarà amb el Mecanisme d'Equitat Intergeneracional (MEI). En paral·lel, els pressupostos del 2022 fixen un tipus mínim del 15% en l'impost de societats, i la Comissió Europea ha aprovat un marc nou per als tipus reduïts de l'IVA, fins i tot d'IVA zero, que pot beneficiar els productes i serveis digitals, els sanitaris i els que contribueixen a la descarbonització, com ara la mobilitat sostenible o les instal·lacions fotovoltaiques.

Els vaixells encallats als ports, la crisi dels semiconductors… Quan pensàvem que la pandèmia s'havia estabilitzat, sorgeixen factors d'inestabilitat nous. Parafrasejant Winston Churchill a la seva famosa cita autocrítica sobre els polítics:

Però amb equips multidisciplinaris, noves eines d'IA i un lideratge estratègic que impregna d'intel·ligència predictiva tota la companyia, el pronòstic de la direcció financera conjurarà les pors del primer ministre britànic.