Com plantejar una transformació financera que aporti valor.

Les claus per a un procés de transformació financera

El mateix Andrew Yue dissecciona, arran de la seva àmplia experiència en fusions, adquisicions i transformacions empresarials, les claus que cal considerar per canviar l'àrea financera:

• Lideratge

  El responsable màxim és el CFO, però necessita que tots els nivells del seu departament estiguin sincronitzats i sintonitzin amb la seva visió de llarg termini. Hi ha resistències, però cal que hi hagi una massa crítica favorable entre els qui tenen poder de decisió.

• Equip adequat

  El CFO necessita un equip de confiança que comparteixi els seus objectius i la seva metodologia. És important que sigui respectat i tingui ascendència en la resta dels empleats. Un consell pràctic: que s'impliquin en el procés de canvi a mitjan mes, quan estan menys ocupats amb els seus informes.

• Tenir el final al cap

  La organització ha de ser capaç de conèixer i assumir de manera clara com serà la foto final. El CFO no ha de guardar-se aquesta visió per a ell mateix. Així tothom estarà centrat en l'objectiu i compartirà la seva visió i parlarà el mateix llenguatge.

• Crear la percepció que el canvi és real

  Cal donar senyals de l'èxit de la transformació i no perdre's en mesos de reunions i anuncis d'anàlisi i de proves. Com diu Yue, “les victòries primerenques i ràpides són crucials”, perquè a més debiliten els detractors i escèptics. Els canvis no han de ser percebuts com a exercicis intel·lectuals sinó com a palanques per crear valor.

• Gestió proactiva del canvi

  Mai no hem de menysprear el factor humà perquè, sense ell, qualsevol transformació fracassa. Un canvi genera perdedors. Per això és inútil buscar el consens, segons Yue. La tendència natural és resistir-se al canvi, ningú no vol sortir de la zona de confort llevat que se l'impliqui en el disseny i la posada en marxa del procés. Canviar la cultura de l'empresa implica canviar comportaments. Les persones no es resisteixen al canvi: es resisteixen a ser canviades.

• Comunicació clara

  Els canvis comporten reestructuracions i acomiadaments. Cal ser oberts i transparents des del principi i evitar que els missatges es distorsionin en succeir-se les versions per tota l'organització. Més important que el que es diu és el que es fa. I el CFO i el seu equip han de ser els primers a adoptar i aplicar els canvis.

• Elimina les barreres organitzatives

  Per exemple, les sitges per línies de negoci o productes o les àrees residuals fruit d'una adquisició o fusió, que arrosseguen amb interdependències els seus equips propis de finances. Les finances han d'operar com un sol equip. I cal anar molt amb compte, adverteix Yue, amb les velles guàrdies de les gerències, aferrades a la seva forma de treball anterior. El factor personal amb el qual és tan difícil de bregar.

• Comença a poc a poc

  Millor tria un projecte pilot que sigui representatiu de l'àrea, per exemple, per àmbit geogràfic o per línia de negoci. Podràs descobrir els problemes i els imprevistos sense afectar tota l'organització, però és important que les persones menys proclius al canvi estiguin fora d'aquest projecte.

• Governança sòlida

  Totes les àrees de negoci tenen les seves prioritats i pot ser que la transformació financera no sigui ben vista des de fora pels seus costos elevats. Cal conjugar els interessos de tothom i que la companyia parli el mateix llenguatge. Cal que des de la resta de l'empresa també es participi en el procés, i s'aporti i critiqui constructivament.

El cas d'èxit d'Accenture: cultura + innovació + tecnologia

Accenture, amb una facturació anual de 44.000 milions de dòlars i mig milió d'empleats, va emprendre fa anys un procés disruptiu de transformació financera liderat per la seva CFO, KC McClure. Tot i que tendim a pensar que els canvis estan relacionats amb la tecnologia, la transformació està molt vinculada amb un canvi cultural i amb l'aposta per la innovació a tots els nivells.

Automatització

L'automatització i la digitalització de processos, impulsada en el cas d'Accenture a partir de la implantació del seu propi SAP global, permeten que el capital humà inverteixi el seu esforç únicament en els àmbits en què genera valor. El CFO assumeix el lideratge en el canvi tecnològic no només de l'àrea de Finances, sinó de tota l'empresa. Un paper que ha adquirit una rellevància inusitada amb el confinament i la pandèmia, que han forçat la completa digitalització de l'economia i la societat.

El departament financer, vist fins ara com el guardià de la caixa, es converteix també en el guardià de la dada. No tant per la custòdia de la informació com per la seva capacitat per unificar el govern de la dada i estendre'n l'impacte a tota la cadena de valor. La dada, com sostenen alguns experts, encara està en la prehistòria i només ara estem començant a conviure-hi i entendre-la.

Segons una enquesta de McKinsey, en només cinc anys s'ha triplicat el rol del CFO en la digitalització de la companyia. El 2016 amb prou feines el 6% dels CFO rebien informes sobre digitalització, i ara el 31% reconeixen que ja lidera aquest procés a les seves empreses.

La pandèmia, com hem dit, ha accelerat els processos. Avui dia la major part de les companyies pensen que estan més ben preparades en matèria d'automatització, en aspectes com ara la fixació de preus o el manteniment. I també més del 50% ja han automatitzat els processos financers i comptables i utilitzen de manera avançada la visualització de dades, la robòtica i la intel·ligència artificial.

Però també hi ha barreres a la digitalització a l'àrea de finances. Si les haguéssim d'ordenar, segons els CFO enquestats per McKinsey, aquestes serien les principals:

• El cost elevat de la inversió.
• La falta de capacitació del personal financer.
• La barrera cultural i la resistència al canvi.
• El desconeixement del que la tecnologia pot aportar realment.

I on pensen els CFO que la tecnologia aporta més valor a l'àrea financera?

• La previsió d'ingressos.
• La previsió del flux d'efectiu.
• La projecció d'escenaris.

En qualsevol cas, no parlem de deixar de banda les tasques habituals, com ara la comptabilitat, el control o el compliment. Continuaran sent crítiques, però requereixen cada cop menys intervenció humana.

Formació: Ancora Imparo

Deia Umberto Eco que, fins a l'era digital, una persona completava el seu període de formació als 25 anys. Ara, segons el geni piemontès, l'edat epistemològica de l'ésser humà es prolonga fins a la jubilació. És l'ancora imparo (“continuo aprenent”) que tenien els artistes del Renaixement com a màxima.

La formació contínua a l'equip de finances és una de les claus del seu èxit. Seleccionar els millors és important, però és com una foto fixa que aviat es pot quedar antiquada si no la posem en moviment. La formació en finances, específicament l'actualització jurídica i en normativa comptable, és òbvia, però, tal com assenyala una enquesta recent entre 3.000 directius financers, hi ha tres habilitats que es consideren imprescindibles per emprendre qualsevol procés transformador:

• Formació tecnològica.
• Comunicació i visualització de dades.
• Noves metodologies de col·laboració i interacció.

A mesura que s'avança en l'automatització, els empleats es dediquen a activitats en què aporten més valor, com ara planificar, analitzar i assessorar. Els experts consideren un error posar el focus en la tecnologia. El que és important és aprendre a treballar precisament en aquest temps que la tecnologia ens regala.

En el cas d'Accenture que estem analitzant, l'automatització és el desencadenant del canvi, però no la finalitat. La finalitat és la creació de valor per part del personal financer. Ara, segons afirmen, triguen menys temps a tancar els llibres: cinc dies a escala mundial i quatre dies a escala local, i només sis dies per lliurar els informes de gestió finals.

Com sosté Andrew Yue, si bé la formació pot impartir més habilitats i coneixements, aquests canvis són de curta durada si no estan recolzats per canvis en la cultura. Un cop el canvi ha començat, la majoria de les persones el consideren positiu quan són una part integral de la seva creació, però es regiren quan la transformació se'ls imposa.‎

Innovació i dinamisme

En el cas d'Accenture, parlem d'aplicar un pensament innovador en tot l'àmbit financer amb un objectiu triple: poder assessorar l'empresa, millorar el compromís dels empleats i optimitzar el rendiment operatiu.

Ja ens advertia Steve Jobs que la innovació no sorgia d'un intercanvi de correus electrònics, ni de processos organitzats ad hoc, sinó que és fruit de reunions espontànies o discussions i intercanvis creatius no programats a l'agenda. No deixa de ser una reinterpretació per part del fundador d'Apple del consell de Picasso sobre la inspiració, que no s'obté al racó de pensar, sinó que t'ha de trobar treballant.

El procés transformador d'Accenture es materialitza en resultats que transcendeixen l'àrea financera:

• Una reducció en els costos generals i administratius d'Accenture del 9,8% al 6,4% dels ingressos des de l'any fiscal 2005.
• Un estalvi de més de 1.500 milions de dòlars en l'any fiscal 2020.
• Gràcies a l'ús d'un sistema financer de registre, una sola instància global de SAP, podem operar millor, més ràpid i d'una manera més rendible. Per exemple, podem processar anualment pagaments de despeses de 900 milions de dòlars, 135.000 registres i més de 618.000 factures de clients.
• El 67% de les operacions financeres es fan en centres de serveis compartits.

El concepte de talent i cultura dinàmics a Accenture suposa passar d'un enfocament centrat en la comptabilitat i el control a un altre basat en l'aprenentatge i el suport al negoci com a assessors estratègics. Passar de ser comptables i controllers a esdevenir una peça clau en la presa de decisions i l'estratègia de negoci.

És el que ha aconseguit Accenture amb Finance Reimagined: a mesura que la firma continua evolucionant de l'activitat financera tradicional a una operació financera intel·ligent, impulsa més valor, coneixement i gestió de riscos a Accenture en conjunt, habilitats per nous processos, tecnologies i una força laboral digital.

La innovació són persones, no tecnologia ni productes disruptius. Algú que en sap, com Elon Musk, ho deixa clar en les seves intervencions públiques. “Començar o fer créixer un negoci té molt més a veure amb la innovació i la determinació de les persones que hi ha al darrere que amb el producte que venen”, diu el fundador de Tesla.

Tal com adverteix Accenture, la transformació de les finances és un programa de diverses etapes i anys. Però si està dirigit per la innovació, parteix d'una base sòlida i duradora i s'adapta a les necessitats específiques de l'organització, no només es pot reimaginar la funció de Finances, sinó també un impulsor de valor per al negoci.