Què espera el Comitè d'Auditoria dels directors financers?

Un Comitè d´Auditoria més independent i professionalitzat

Hi ha una tendència global a reforçar aquest òrgan tan important, cada cop amb més responsabilitats de vigilància i control, mitjançant l'elecció de consellers amb formació àmplia sobre finances, però també sobre risc, ciberseguretat i, en general, informació no financera. Es tracta de convertir el Comitè d'Auditoria en la pedra angular de la transparència, la prospectiva i el bon govern de les organitzacions.

Normalment als Consells d'Administració hi ha persones amb una visió àmplia del negoci i dels interessos dels accionistes, sense que sigui imprescindible una formació financera específica. Aquesta manca la supleix el Comitè d'Auditoria, al qual s'atorga tota la confiança de l'accionista i en el qual es deleguen funcions crucials des del punt de vista financer, però també de control intern i extern, algunes d'elles crítiques per a la relació amb els inversors i amb les autoritats reguladores, així com per a la reputació de la companyia, com hem vist.

La càrrega de treball del Comitè d'Auditoria, segons una tendència que s'observa tant a Amèrica com a Europa, augmenta i s'ha intensificat en aquests dos anys de pandèmia, quan l'estabilitat financera i el risc han posat a prova el lideratge del Comitè i han requerit respostes contundents i ràpides.

A les seves funcions tradicionals se'ls suma, en aquesta dècada, l'avaluació del risc climàtic i la ciberseguretat. Tota aquesta multiplicitat de fronts explica la preocupació per la formació financera i tècnica del Comitè. Als Estats Units, per exemple, un de cada quatre presidents de Comitès d'Auditoria són CFO retirats. Tanmateix, això també explica la necessitat que els seus coneixements s'actualitzin de manera permanent. Una formació contínua que contribuirà a facilitar la feina del Comitè amb el CFO.

Deloitte, a la Guia de bones pràctiques esmentada, recomana que els membres del Comitè estiguin al dia en tendències i innovacions tecnològiques. Com assenyala un president de Comitè consultat per la consultora, és útil organitzar aquestes sessions de formació almenys una o dues vegades l'any. Tot i que és la part financera la que ens ocupa en aquest article, totes les fonts coincideixen en el desequilibri entre la importància creixent de la seguretat informàtica i la protecció de dades i la manca de coneixements específics i tècnics dels consellers sobre aquestes matèries.

“He tingut molt bones experiències amb un Comitè d'Auditoria divers, en què no tothom té formació financera, però la vida seria encara millor si cada Comitè tingués almenys un expert en tecnologia i informàtica que pogués avaluar millor els riscos de ciberseguretat i projectes de transformació d'IT i sabés les preguntes rellevants que cal fer”, assenyala Carla Smits-Nusteling, presidenta del Comitè d'Auditoria de Nokia, en un informe recent d'EY.

El Comitè d'Auditoria com a font de suport del CFO

Com subratlla un estudi de KPMG sobre els Comitès d'Auditoria, un dels rols del president d'aquest òrgan és donar suport al CFO. No oblidem que el Comitè d'Auditoria és l'encarregat de contractar, seleccionar i substituir els auditors externs, els auditors interns i també el màxim responsable de la gestió financera de la societat.

Les relacions entre el CFO i el Comitè d'Auditoria, tal com aconsellen fins i tot els codis i reglamentacions sobre la matèria, s'han de basar en el respecte mutu, la confiança i la transparència. El CFO té un impacte directe en el perfil del risc de la companyia, en la creació de valor i en el retorn sobre la inversió per als accionistes. El Comitè d'Auditoria i el CFO comparteixen objectius i valors. Per això a les dues parts els interessa construir una relació oberta i efectiva, com sosté Deloitte.

La Guia de Deloitte per a Comitès d'Auditoria ofereix un catàleg d'interaccions del Comitè d'Auditoria en relació amb el CFO. Aquestes interaccions són:

• Fomentar una comunicació oberta amb la Direcció de Finances mitjançant sessions executives específiques.
• Valorar l'exercici dels directius financers principals, en particular el CFO i el Chief Accounting Officer (CAO).
• Vetllar per la qualitat del treball de tot el personal financer i per la contractació de perfils adequats per a la correcta dotació de recursos en aquesta àrea.
• Seleccionar els candidats a CFO en cas de substitució i convidar-los a debatre sobre el projecte davant del Comitè d'Auditoria.
• Comprendre els processos interns de la Direcció Financera per a la identificació primerenca i la solució de problemes de comptabilitat.
• Tenir una visió actualitzada de les noves regles comptables i d'informació financera i els riscos relacionats.
• Visitar les seus de la companyia i reunir-se periòdicament amb els executius de l'àrea de Finances.

Aquesta relació sostinguda en el temps ha de portar el Comitè d‟Auditoria a plantejar-se una sèrie de preguntes per assegurar el bon funcionament de l'àrea sota la responsabilitat del director financer:

• Si el CFO disposa de personal adequat, tant quantitativament com qualitativament, per complir les seves responsabilitats sobre els estats financers.
• La capacitat del Comitè de cercar i donar suport a les substitucions en aquesta àrea, inclosa la del CFO, així com les contingències que es produeixin perquè cap lloc rellevant quedi sense possible reemplaçament permanent o temporal.
• Els plans de formació per a tot el personal de l'àrea i, en particular, en la digitalització dels processos financers.
• La manera com el Comitè d'Auditoria participa en l'avaluació del CFO.

Les reunions CFO-Comitè d'Auditoria

El calendari oficial d'un Comitè d'Auditoria inclou sis reunions formals de mitjana cada l'any. Però les seves tasques no s'acaben aquí. Els consellers i el seu president mantenen una relació fluida amb tots els estaments de la companyia. És el que Deloitte anomena “sessions executives” en què el Comitè es reuneix en privat amb el CEO, el CFO, els auditors externs i interns, o el responsable dels serveis jurídics.

És en aquestes sessions on es parla de qüestions sensibles. Es recomana plantejar aquest tipus de reunions confidencials no només per abordar aquests casos crítics sinó com una pràctica habitual. Es poden produir amb caràcter previ a una reunió formal, per discutir l'agenda i les prioritats, o després d'aquesta reunió del Comitè, per discutir sobre allò aprovat o debatut.

Segons un informe elaborat per Deloitte als Estats Units, el 61% dels Comitès d'Auditoria mantenen reunions periòdiques amb el CFO. Tot i que és un percentatge elevat, no arriba al nivell de la relació entre el Comitè i els auditors externs i interns, amb els quals el 80% dels Comitès consultats per la consultora es reuneixen regularment.

Així veuen els Comitès d'Auditoria el CFO

Com hem vist, el Comitè d'Auditoria es planteja les sessions amb el CFO com a transcendentals per a la seva tasca. No espereu només que se li presentin uns resultats en una pantalla. Vol debatre idees, no veure una pissarra. Com diu gràficament un informe de KPMG, demanen menys PowerPoint i més un debat de qualitat i un intercanvi d'idees.

La clau per al CFO és preparar bé aquestes reunions. No només el fons, que es pressuposa a tot director financer, sinó la forma. Els informes de les consultores aconsellen no tractar el Comitè d'Auditoria com un contrapès ni com a persones menys formades a les quals cal presentar números i gràfics. Més aviat s'inclinen per tractar-lo com un partner amb qui poder discutir entre iguals sobre la foto fixa actual de la companyia i, cada cop més, sobre el futur i l'orientació del negoci.

Com explica Alan Haughie, CFO de diverses companyies nord-americanes en els darrers anys: “Em preparo religiosament per a la majoria de les coses. I ho faig perquè vull alliberar la meva ment, de manera que aquestes tasques rutinàries com fer una presentació les preparo de manera que en conegui el contingut al detall. Aleshores puc mirar la gent. Puc observar el seu llenguatge corporal, la seva reacció física a les coses que dic, sense haver de mirar les meves notes... Per veure si el meu missatge s'està transmetent”.

Diu un vell adagi que la vida és un 10% el que et passa i un 90% com reacciones. I com reaccionen els Comitès d'Auditoria a les reunions amb el CFO? Una enquesta global realitzada per KPMG entre consellers de tot el món proporciona dades molt interessants sobre aquesta col·laboració Comitè-CFO.

• Els Comitès són autocrítics sobre com avaluen l'exercici del CFO. Un 25% considera que ho fan de manera molt eficaç, però un 58% només generalment eficaç i un 17% gens eficaç.
• A l'hora de valorar com supervisen els informes financers presentats per la Direcció Financera, els Comitès d'Auditoria els consideren molt eficaços en un 54%, generalment eficaços en un 44% i gens eficaços només en un 2%.

És a dir, la valoració és molt alta, però ho és en major mesura sobre la informació remesa que sobre la part més qualitativa, cosa que donaria suport a aquesta exigència per part dels Comitès d'Auditoria d'un debat i intercanvi més grans en les seves reunions i relacions amb el CFO.

El CFO, el professional més ben valorat pel Comitè d'Auditoria

A la mateixa enquesta de KPMG, els membres del Comitè d'Auditoria havien de qualificar d'Excel·lent a Regular els diferents professionals amb què interactuaven. Aquests són els percentatges que obtenen la qualificació d'Excel·lent:

• Director de Relacions amb els Inversors: 28%
• Director de Tecnologia: 29%
• Director d'Afers Legals: 50%
• Auditors externs: 63%
• Director financer (CFO): 66%

Una alta valoració global que, a l'hora de desglossar-la per països, presenta uns resultats sensiblement diferents en el cas d'Espanya. Així, segons els Comitès d'Auditoria d'empreses espanyoles, la informació que arriba des del CFO és “Excel·lent” per a un 50%, davant del 66% global, mentre que per a un 36% és “Bona, però sorgeixen problemes periòdicament” i per a un 5% cal que millori. Per als consellers espanyols, el professional més ben valorat seria l'auditor extern.

Els criteris ESG al Comitè d'Auditoria

Els Consells d'Administració lideraran la integració dels criteris ambientals, socials i de bon govern (ESG) en les seves decisions i inversions en la gestió diària de la companyia, com ja ho fan els inversors en les valoracions de les companyies. Es tracta d'integrar la informació financera i la no financera. Per exemple, reflectir els criteris d'emissions de CO2 en cada inversió i en el dia a dia i informar després del que s'ha aconseguit i del que no. A qui correspon aquesta responsabilitat?

Com assenyala la recomanació 42 del Codi de bon govern de les societats cotitzades a Espanya, correspon al Comitè d'Auditoria la supervisió del procés d'elaboració de la informació no financera, a més dels sistemes de control i gestió dels riscos no financers. I la recomanació 39 encomana, a més, als Consells la designació de Comitès d'Auditoria en virtut dels seus coneixements no financers.

Aquesta integració suposa un canvi de cultura a les empreses. Com assenyala Karim Hajjas, CFO de Solvay, els directors financers i els Comitès d'Auditoria no se senten còmodes veient un informe amb una qualificació negativa i cal coratge per emprendre aquesta integració.

En un taller afavorit el 2021 per EY, Accountancy Europe i ecoDa sobre “Govern corporatiu sostenible: El rol futur dels comitès d'auditories”, els participants van consensuar diversos punts clau que afecten el rol del Comitè d'Auditoria i del CFO en aquesta tasca tan difícil i motivadora:

Els Comitès d'Auditoria podrien supervisar una única matriu que integri els riscos ESG a mitjà i llarg termini amb tots els altres riscos.

La informació no financera és més valuosa si s'integra amb la informació financera. Per presentar informes centrats en els inversors i la transparència dels mercats mundials de capitals, hi ha una necessitat urgent de normes coherents a escala mundial. Mentre no s'assoleixi, la cooperació i l'alineació entre les diferents iniciatives és clau.

Treballaria juntament amb el Comitè d'Auditoria per establir processos sòlids a l'hora de traslladar informació no financera, així com financera, i centrar-se en el procés de creació de valor net.

Els Consells d'Administració han d'incorporar indicadors clau de rendiment relacionats amb ESG en els plans d'incentius a llarg termini, establint objectius que siguin ambiciosos però realistes.