Les notes del CFO: Necessita millorar en tecnologia i big data.

El Baròmetre del CFO de Bankinter apunta cap a un rol cada cop més estratègic del CFO, amb una visió global i de llarg termini, capaç de dirigir equips multidisciplinaris. Quan en l'enquesta preguntàvem als altres departaments de les companyies espanyoles consultades com veien el CFO, el 60% l'identificava com aquest soci que els dota d'eines i els facilita la feina, però encara persisteix un 40% que el continua veient com un guardià ferri que els controla la despesa.

Un alt directiu espanyol exemplificava fa uns dies el canvi que han experimentat les companyies després d'anys de crisis encadenades i volatilitat constant: “ja no podem agafar l'Excel i tirar unes cel·les endavant projectant allò que teníem”. Les dades estan bé, ja les tenim i són un tresor molt valuós, però el que se'ns demana és que ens impulsin per dissenyar noves estratègies i trobar nous mercats.

En un article recent a El País, l'experta en tecnologies Karelia Vázquez convidava els directius a cultivar aquesta virtut que se li ha negat als algorismes: improvisar i saltar-se el guió.

“En això els humans som insuperables. Les empreses ens haurien de pagar per divagar i entrenar la llibertat cognitiva, fer allò que sempre se'ns ha donat bé: interpretar la informació que tenim i crear escenaris alternatius per avançar”.

La tecnologia mana. Estic preparat?

Al Baròmetre del CFO vam preguntar als directors financers espanyols fins a quin punt s'havien implicat amb intensitat en la transformació digital de les companyies. I aquesta va ser la resposta: sis de cada deu s'havien implicat molt, tres parcialment i només un de cada deu no s'havia vist embolicat en aquest procés. El sector del transport era el que reconeixia una implicació menor.

Una tecnologia que, en el cas dels departaments financers, va entrar per ajudar a entendre el passat i gestionar el present. Però a mesura que avança s'enfoca més a ajudar a projectar el futur. Com diu Christian Grube, de McKinsey, “els processos per als quals la tecnologia és cada vegada més rellevant són els que miren cap al futur, com ara la previsió de la demanda o la planificació del flux de caixa”. I a curt termini està sent crucial en la gestió d'inventari, ateses les interrupcions en la cadena de subministrament.

D'aquí a una o dues dècades ningú no parlarà de la transformació tecnològica ni de digitalització. Serà un concepte commodity a les organitzacions. Tanmateix, avui dia el CFO és ungit com un evangelista de la tecnologia, aquesta figura imprescindible a les empreses que estableix les bases per fer el salt definitiu cap a la digitalització, començant pel seu propi departament. No tots els CFO ho viuen de la mateixa manera. En el CFO Frontline Report, gairebé el 70% dels directors financers reconeixen que la seva dependència tecnològica és més gran que fa tres anys, però un 31% creu que és igual o fins i tot menor.

A la consultora de recursos humans BMA Group defineixen molt bé aquest rol de lideratge tecnològic que necessiten millorar els CFO en la seva carrera: “El nou CFO ha de ser capaç d'adaptar-se a les noves tecnologies. Necessita entendre l'ús, el valor i el cost de les tecnologies emergents. S'espera que guiï i gestioni les inversions en tecnologia, sàpiga com funciona la tecnologia i com implementar-la i mesuri el retorn de la inversió en tecnologia”. Nosaltres hi afegim: i que sàpiga envoltar-se dels millors professionals.

Una assignatura pendent: atraure i retenir el talent digital financer

El departament financer va ser vist sempre, com hem esmentat, com el guardià de la caixa. Ara és, a més, percebut com el guardià de la dada. Dades que ajuden a gestionar l'empresa, controlar els costos i trobar nous nínxols de mercat. Com aquest gran tsar de les dades, el CFO ha de conèixer el funcionament d'aquesta tecnologia complexa que està canviant el món i poder fer les preguntes adequades als enginyers de la dada. Si és que en disposem, perquè vuit de cada deu càrrecs de Big Data a Espanya no es cobreixen.

A Espanya tenim un problema greu amb la cobertura dels llocs relacionats amb l'enginyeria de dades. Manquen professionals i el nivell de rotació és alt. Per això és tan important no només atreure, sinó retenir el talent digital.

L'incentiu principal dels professionals és econòmic, però moltes vegades aquests científics de dades canvien d'empresa per motius més intangibles, com la sensació que el seu treball no és valorat prou ni entès per altres àrees o perquè intueixen que tenen poc marge de millora i creixement en treballar aïllats de la resta de l'organització. Una sensació que formen part d'una cultura diferent. Una cosa semblant a quan antigament a les empreses es parlava dels “informàtics”.

El CFO, com a màxim responsable de la dada, ha de conèixer detalladament quina és la comesa d'aquests enginyers i donar-los la rellevància adequada, com apuntava BMA Group. Els necessita integrats al seu departament juntament amb perfils professionals tan diferents però complementaris. La gestió dels equips multidisciplinaris: una assignatura pendent a moltes empreses i per a molts CFO.

Els criteris ESG flaquegen quan el CFO no s'implica

Un estudi recent de McKinsey va descobrir que a les companyies on el CFO estava directament involucrat en la promoció, interiorització i mesurament dels criteris ESG el funcionament era sensiblement millor. Així, el percentatge d'implementació en la E (medi ambient) passava del 39% al 65% si hi intervenia el CFO. En el cas de la S (social), el percentatge pujava del 40% al 69%. I del 63% al 83% en la G de bon govern. 

Ankur Agrawal, soci de McKinsey i exvicepresident de Gerson Lehrman Group (GLG), pensa que els CFO són persones essencialment escèptiques i, en un primer moment, veien els criteris ESG com una tendència o una moda. Però a mesura que els van implementant i veient els resultats, han esdevingut els seus impulsors principals en comprovar que acaben contribuint al creixement i la diferenciació de les empreses. A més dels seus efectes positius sobre el compliance i la gestió de riscos.

Els CFO són, a més, com hem vist en altres articles de CFO Fòrum, els interlocutors privilegiats per a uns inversors i accionistes cada cop més interessats en el propòsit verd i social de les seves inversions. I el CFO és la persona responsable de mesurar i garantir que aquests criteris es compleixen a les seves empreses. Els indicadors no financers passen al primer pla i evidentment també són responsabilitat de l'àrea financera.

Indicadors que no només fan referència a criteris ESG. A Espanya les inversions en els anomenats actius intangibles (marca, capital humà, disseny, patents, etc.) estan encara lluny dels nivells dels països més avançats, com els Estats Units i els països nòrdics, però cada any creixen de manera imparable a mesura que s'imposa l'economia del coneixement. Parlem d'un 35% de les inversions totals a les empreses espanyoles, davant del 60% als Estats Units, França o Finlàndia, segons dades de la Fundació COTEC. Els CFO estan empenyent en aquesta direcció?  

La narrativa estandarditzada i la comunicació clara

Com podíem llegir recentment en un article a Forbes, una de les responsabilitats del CFO és assegurar-se que els sistemes financers i operatius estan estandarditzats i automatitzats, són necessaris, estan accessibles en temps real i sincronitzats a tota l'empresa. Quin repte! Això vol dir que ningú no ha de dubtar dels resultats que es presenten.

I vol dir que l'empresa, gràcies a aquest maneig intel·ligent de la tecnologia i aquest lideratge des de la Direcció Financera, ha de mantenir un avantatge competitiu que li permeti virar el rumb amb més rapidesa en moments turbulents com els que vivim des de fa dos anys. Això no obstant, igual d'important és que el CFO manegi en públic unes mètriques senzilles que ajudin tota l'organització a entendre aquesta informació tan tècnica.

Steve Jobs va ser un geni de la complexitat convertida en simplicitat. És el que en tecnologia s'anomena usabilitat. Fer que una tecnologia extremadament sofisticada aparegui davant de l'usuari com una cosa útil i bonica.

La CFO de la tecnològica Red Hats, Laurie Krebs, desmunta el mite sobre el director financer com aquest guardià dels diners que encara persisteix al 40% de les empreses, segons el CFO Frontline Report: “Al principi de la meva carrera em van dir que mai no reeixiria en finances perquè era massa empàtica i centrada en les persones. El professional de finances tradicional era vist com rígid i analític (cosa que considero que és un insult per a moltes persones que treballen en aquest camp)”.

A la London School of Economics (LSE), el seu programa CFO es divideix en quatre grans blocs: un és sobre intel·ligència artificial i un altre sobre design thinking. Canvien les prioritats. I directament estableix com a objectiu del seu programa els candidats potencials: “Milloreu les vostres habilitats de comunicació estratègica per guanyar influència i liderar els grups d'interès interns i externs amb un impacte personal més gran”. Tota una declaració d'intencions.

Els equips de finances s'han de comunicar diàriament internament i externament amb multitud d'actors. Això obliga a millorar les habilitats de comunicació. Han de convertir-se en comunicadors excel·lents i, de fet, actuen ja en moltes organitzacions com a portaveus davant dels mercats o fins i tot de l'opinió pública.

Això vol dir, per exemple, enriquir l'oratòria, fer les reunions més atractives i activar una participació més rica, simplificar el llenguatge i empatitzar amb tots els departaments per tenir-hi una interacció més horitzontal i enriquidora. Aquest 40% de percepció del CFO encara basada en estereotips significa que encara hi ha molt marge de millora.

I què puc fer per millorar?

Formació, formació i formació per estar sempre al dia i fer les preguntes adequades a tota l'organització. Això sí, sense perdre mai de vista el llarg termini: la nostra visió de l'empresa i el propòsit que la guia. Si fem una ullada als programes de formació sobre Direcció Financera, veiem que apareixen matèries optatives que segurament ens orienten cap a les noves habilitats que ens demanen com a CFO: Comunicació, Blockchain, Big Data i ESG (Environmental, Social and Corporate Governance).

Aquests són alguns possibles camins per progressar adequadament en el nostre desenvolupament professional:

• Estar al dia sobre innovació en finances amb els informes que publiquen les Big Four —Deloitte, KPMG, PwC i EY— i altres consultores com McKinsey i Accenture, per esmentar les més rellevants internacionalment.
• Assistir amb regularitat a esdeveniments del sector com els que organitzem a Bankinter a través de CFO Fòrum. És una manera de posar-se al dia i fer networking amb altres directors financers. No oblidem els fòrums de directius que hi ha a Espanya, com ara l'Associació Espanyola de Financers d'Empresa (ASSET).
• Seguir persones rellevants en la professió a LinkedIn i a través dels seus blogs personals. Com Jeff Thomson, que citàvem en aquest article, que va ser CFO d'AT&T i ara presideix l'Institute of Management Accountants (IMA), la gran associació de finances creada a Nova York el 1919. Els seus articles i entrevistes amb col·legues de professió són una referència mundial.
• Dissenyar un full de ruta de creixement personal que inclogui cursar algun tipus de programa executiu en matèries sensibles com ara Big Data, intel·ligència artificial, indústria 4.0, finances sostenibles o criteris ESG.
• No tenir por de mostrar que som imperfectes i no ho sabem tot. Que podem continuar aprenent, encara que els altres ja ens considerin els números 1. Per ser millors ens hem d'envoltar dels millors i créixer amb ells. També dels joves talents que arriben als càrrecs financers amb unes aspiracions i unes prioritats diferents de les que teníem nosaltres en entrar en la professió.