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Estrategia e innovación
Estrategias para combatir la inflación en las empresas.
Ya no es una inflación transitoria. No podemos influir para que se modere, pero sí adaptarla a nuestro modelo de negocio y establecer planes de contingencia con estrategias combinadas, incluso mediante la creación de una oficina de gestión de la inflación liderada por el CFO.
Nunca nos habíamos enfrentado en nuestra carrera profesional a un período inflacionario como el actual. En España, el IPC está ya por encima de los dos dígitos. No se disparaba así desde mediados de los 80. No solo nos separan 40 años de aquella fecha, como le ha ocurrido también a Estados Unidos y a las economías de nuestro entorno, sino que la España de entonces no tenía nada que ver con la actual. Regía la peseta, muy débil ante divisas como el dólar, el yen o el marco alemán, y España aún no había ingresado en la UE.
Las previsiones para final de 2022 apuntan a una inflación en España del 8,1%, como pronostican la UE y la OCDE, o del 7,2%, según el Banco de España. La buena noticia es que para 2023 se moderará. la UE la rebaja hasta el 3,4% y el Banco de España hasta el 2,6%.
¿Qué están haciendo las empresas españolas ante este escenario? El año pasado, cuando nos movíamos con un IPC del 6,5%, las empresas optaron por no subir los precios y reducir sus márgenes. Una estrategia temporal que en 2022 ha sido imposible de mantener, al dispararse aún más los costes empresariales, sobre todo por las materias primas y la energía.
Suben los precios de todo lo que consumen las empresas, pero si hay algo que se ha convertido en un quebradero de cabeza -muy relacionada con esta inflación- es la crisis de la cadena de suministros, cuya gestión es clave hoy en toda estrategia empresarial, como señalábamos en el artículo El éxito de una buena combinación entre las finanzas y la cadena de suministro.
La inflación ya es la principal preocupación de las empresas españolas
La inflación es la principal preocupación para el 77% de los empresarios españoles, según el informe “Perspectivas España 2022” realizado conjuntamente por KPMG y la CEOE. Paradójicamente, también un 77% de los consultados, pese a esa perspectiva macroeconómica, prevé incrementar la facturación y el 46% aumentar la plantilla. Los sectores empresariales más optimistas son los que también mejor resistieron la pandemia o se recuperaron más rápidamente de ella: turismo, ocio, industria farmacéutica y sanitaria, tecnología y telecomunicaciones.
El enemigo número uno que se cierne sobre la economía española, según los directivos, es la inflación. Le siguen la crisis global, con un 37%, y en tercer lugar el aumento de impuestos, con el 36%. Esta es la opinión sobre la economía, pero cuando se les pregunta a los empresarios por las preocupaciones reales para sus negocios, el resultado arroja tres variables:
- La volatilidad de los precios de las materias primas.
- El riesgo de demanda.
- Los riesgos regulatorios.
Según otra encuesta reciente de Gartner, el 74 % de los CFO indican que su principal preocupación es la rentabilidad. Es el efecto más importante de todos los derivados de la inflación. Por eso se han puesto manos a la obra y, en algunos casos, han creado oficinas integradas dedicadas a combatir la inflación.
Gabinete de crisis antiinflacionario presidido por el CFO
La pandemia obligó a las empresas a actuar con agilidad y dar la vuelta completamente a muchos procesos y protocolos que creíamos inamovibles. Se constituyeron en el primer trimestre de 2020 gabinetes de crisis que salvaron los tradicionales silos horizontales en las organizaciones. Demostraron su eficacia.
McKinsey habla de crear también hoy en las empresas oficinas de gestión de la inflación bajo el liderazgo del Director Financiero. Se requiere una respuesta interfuncional, disciplinada y ágil en la relación con los proveedores y clientes, en la política de precios y en la reorganización de la compañía. Pero, sobre todo, que dejemos de reaccionar ante los problemas y nos adelantemos a ellos.
¿Qué ventajas cualitativas tiene esta célula antiinflacionaria, según McKinsey?
- Mejora el ritmo y la calidad en la toma de decisiones.
- Permite a las empresas centrarse en la acción estratégica y menos en “apagar incendios”.
Las claves para poner en marcha esta oficina
- Establecer un mandato y un objetivo claros, y comunicarlos a toda la organización.
- El CFO o un subordinado directo debe ser la persona que coordine la oficina.
- El gabinete estará formado por un equipo de líderes funcionales (McKinsey cita, por ejemplo, las áreas de Talento, Comercial, Suministros, Operaciones, Tecnología y Finanzas) que tengan predisposición a la acción y que no tienen por qué ser los Directores.
- Al igual que ocurrió durante la pandemia, ser conscientes de que se tomarán decisiones en medio de una gran incertidumbre y que se cometerán errores.
- Datos, hechos y un enfoque sistemático para hacer un seguimiento transparente de la ejecución, diagnosticar las ganancias y las pérdidas y corregir el rumbo.
Ocho medidas para contrarrestar la inflación
Las empresas, con el CFO a la cabeza, están obligadas a combatir una inflación que como hemos visto ya no es transitoria. La tecnología y los modelos predictivos, bien engrasados desde hace años y que llevan analizando la inflación desatada ya el año pasado, pueden ser su principal aliado. Medidas que van desde apostar por la digitalización a gestionar de forma dinámica los precios, analizar la competencia, vigilar la política salarial y diversificar los proveedores. Lo resumimos en 8 puntos.
1. Diversificar y robustecer la cadena de suministro
La consultora KPMG aconseja centrar la estrategia empresarial en optimizar la producción, minimizar los impactos y mejorar la calidad del producto. La forma de llevarlo a cabo es reduciendo las materias primas y el tiempo requerido en la producción. La gestión de la cadena de suministro aparece en todos los análisis como el factor clave en esta lucha contra la inflación. El foro estadounidense de CFO, patrocinado por Oracle, propone a las empresas modelizar escenarios hipotéticos para probar varios impactos potenciales de la inflación:
- El precio se duplica para ciertas materias primas.
- Las interrupciones de la cadena de suministro causan retrasos en los ingresos del 25% o más y acumulaciones de inventario.
En esta crisis inflacionaria hemos visto cómo los modelos predictivos carecían de datos con los que nutrirse, al chocar con unos indicadores y unas situaciones nunca vistas. Pero el recorrido que lleva la inflación desde hace un año nos permite ya entrenar el algoritmo.
Varios analistas y consultoras recomiendan diversificar las cadenas de suministro en la medida de lo posible, aunque genere un aumento de costes a corto plazo.
Aprendimos de la pandemia la importancia de robustecer y enriquecer la cadena, haciéndola más sostenible a largo plazo. Posibilidades hay, como buscar alternativas nacionales o de mayor proximidad, almacenar materiales más sensibles a la inflación o diversificar los proveedores. Sobre el recurso al almacenamiento estratégico, una encuesta de JP Morgan señalaba que el 65% de las medianas empresas lo veían como su táctica preferida.
2. Avanzar en la digitalización para reducir costes
Recortar los costes es la primera medida instintiva en un entorno hiperinflacionario como el actual. Pero en ningún caso, como apunta Gartner, debe afectar a los procesos de digitalización en marcha. Porque las iniciativas digitales pueden tener un efecto positivo a largo plazo en los costes y, por tanto, en los precios de los productos y servicios.
Como dice Alexander Bant, vicepresidente de Gartner, es lo que se denomina “deflación digital”: invertir en tecnología para reducir de forma permanente el coste de hacer negocios.
3. La colaboración y el análisis de la competencia
¿Qué está haciendo mi competencia con los precios? A la hora de paliar los efectos de la inflación, en una situación tan crítica como la que viven nuevamente las empresas, se hace estratégico ver si las medidas se pueden tomar de forma individual o de forma asociada o solidaria, sin olvidar nunca, como subraya KPMG, la regulación sobre competencia. Pero eso no impide avanzar en la colaboración, que en la anterior crisis se vio como un nuevo paradigma empresarial y que es una de las bases de los fondos Next Generation.
En general, las Pymes no suelen tener capacidad de influencia sobre los precios, al no disponer de cuotas de mercado dominantes, por lo que deben mirar muy detenidamente los datos sobre la demanda y la estructura del mercado. Como señala el foro CFO, si la competencia aumenta los precios, a lo mejor ha llegado el momento de hacer lo mismo, salvo que se disponga de margen para no subir y ganar así cuota de mercado.
4. Una gestión dinámica de precios que beneficie la propuesta de valor
La variación de precios en toda la cadena de valor es algo a lo que tendrán que acostumbrarse las empresas a medio plazo. Eso afecta, según KPMG, a la propuesta de valor y al modelo comercial con una nueva gestión dinámica de precios. Durante meses se tomaron decisiones que repercutieron negativamente en los márgenes y toca subir los precios, pero se hace necesario una reflexión estratégica sobre las medidas que lo acompañarán, desde la mejora del servicio a las promociones. Sin olvidar que se pueden explorar nuevas vías frente a un consumidor reacio a comprar: la utilización o consumo recurrente.
Como aconsejaba recientemente la aseguradora Allianz, se trata de mejorar los márgenes diversificando la cartera de productos y servicios y explorando segmentos de mercados en los que los clientes sean menos sensibles a los precios, con propuestas de mayor valor añadido y con mayor margen, como los productos de marca blanca. Según los expertos, estamos en un momento dulce para el low cost.
5. Reducir la cartera de productos o servicios
En línea con el punto anterior, muchas empresas están reorganizando su porfolio de productos y servicios en vista tanto de la dificultad de obtener materias primas como de la reducción del gasto del consumidor.
No hay espacio en los lineales de los supermercados para tanta variedad como antes. Las compañías de gran consumo, por ejemplo, se centran en productos básicos de alto margen que están teniendo más demanda.
6. Incluir los contratos con clientes y proveedores en los mapas de riesgo
El incumplimiento de los contratos por clientes y proveedores es una de las derivadas de los escenarios inflacionarios. Las empresas deben incorporarlo a sus mapas de riesgo. Según KPMG, eso permitirá anticiparse y contratar productos financieros que permitan cubrir esas eventualidades y los posibles litigios con quienes incumplen las obligaciones contractuales.
En paralelo, las empresas pueden reducir el riesgo mediante un recurso cada vez mayor a los contratos de futuros, sobre todo en materias primas, lo que favorece la previsibilidad en los costes.
7. Compensaciones no salariales y teletrabajo
A la espera de un gran pacto de rentas que puedan alcanzar los agentes sociales, los convenios que establecen incrementos salariales ligados al IPC son un grave problema en las empresas. Lo óptimo es condicionar las actualizaciones a los resultados de la empresa.
Hoy en día cuesta atraer talento para determinados puestos, como los vinculados con la tecnología, pero frente al atractivo del salario es aconsejable explorar otras vías de compensación no salariales y estimular el teletrabajo, como foco de atracción y como mecanismo para reducir costes.
8. Optimizar la financiación ante las tensiones de liquidez
La inminente subida de tipos de interés puede ser la puntilla para empresas que arrastren problemas de financiación desde la pandemia. KPMG recomienda evaluar si es necesario refinanciar la deuda y recurrir a financiación adicional y valorar las coberturas ante la inestabilidad en los tipos de interés.
La liquidez en el mercado privado está animando las fusiones, adquisiciones y ampliaciones de capital. Tanto es así que el 34% de las empresas españolas, según el informe “Perspectivas España 2022”, se plantean en los próximos 12 meses alianzas, joint ventures o algún tipo de acuerdo, el 29% compras o adquisiciones, el 22% una refinanciación de la deuda, un 16% desinversiones y un 10% una fusión.
