El éxito de una buena combinación entre las finanzas y la cadena de suministro.

La cadena de suministro se ha demostrado durante la pandemia como uno de los puntos débiles de las empresas. Sobre todo en la industria y, en particular, en los ámbitos tecnológico, sanitario y automotriz. Pero, como hemos visto recientemente, la crisis afecta a todos los sectores.

La vigorosa recuperación de la demanda a lo largo de 2021 ha desestabilizado los flujos globales hasta asfixiar a muchas industrias y economías. Un cuello de botella que no deja de ser una nueva versión de aquel viejo axioma que coloquialmente llamamos “morir de éxito”.

La comunicación entre la Dirección Financiera y la Cadena de Suministro

Si echamos la vista atrás, a ese mundo prepandémico donde todo parecía funcionar como un reloj de precisión, las cadenas de suministro operaban de una manera independiente del resto de la organización y, en particular, de la Dirección Financiera. Su impacto financiero era evidente, pero sus responsables operaban con visión de largo plazo y se esforzaban con éxito para reducir los costes en las operaciones. Su perfecto engranaje no auguraba una crisis como la que estamos viviendo.

Mientras otras áreas se digitalizaban e iniciaban un profundo proceso de transformación, la cadena de suministro no aparecía en los planes. La pandemia y la crisis global de suministros ha puesto todo del revés. Y obliga a los directores financieros a poner el foco en este capítulo con una visión estratégica.

Como nos sugiere la tecnológica SAGE a la hora de analizar esta relación Finanzas-Suministros, el CFO debe plantearse si tiene claros seis conceptos para valorar así su capacidad de liderazgo e impulso de una cadena de suministro más ágil y resiliente:

• Los KPI y los informes necesarios para gestionar y medir la cadena de suministro.
• El papel de las finanzas en la estrategia de la cadena de suministro.
• La información sobre el coste de actividades y su respaldo de las decisiones clave sobre la cadena.
• La posibilidad de comparar operaciones para diferentes canales, productos, transacciones e instalaciones.
• La oferta de mercado de la empresa y su propuesta de valor para el cliente.
• La oferta online de la compañía.

En un reciente informe sobre esta materia, la revista Forbes defendía que las finanzas colaboren y se comuniquen con los responsables de la cadena de suministro desde el principio, participando en el proceso de aprobación del proveedor e incluso guiando los criterios de selección del proveedor.

El CFO, una vez conocidos todos los datos, es posible que defienda reducir la exposición a costes adicionales no planificados y esté dispuesto a pagar un precio más alto por un producto nacional, renunciando a la deslocalización y recurriendo a un proveedor local. Una opción que desde la cadena de suministros se hubiera descartado hace años.

Porque tradicionalmente las finanzas, como nos recuerda Cherene Powell, Directora de Estrategia de Accenture, generalmente se preocupan por el coste de los bienes vendidos, mientras que la cadena de suministro se encarga de obtener cosas, fabricarlas y entregarlas a los clientes. Finanzas se limita a las variaciones del presupuesto, mientras que Suministros trata de asegurar los materiales y llevarlos a los puntos de venta. Una división en silos que ha quedado obsoleta.

Usar las nuevas tecnologías de forma común y unificar lenguajes

Finanzas y Cadena de Suministro, como hemos subrayado, habitualmente hablan diferentes lenguas y operan en diferentes líneas de tiempo. Sus plataformas tecnológicas y sus fuentes de información muchas veces son diferentes. Por no hablar de sus objetivos y sus KPI, como nos advertía SAGE.

Según Accenture, el problema es la cantidad excesiva de tiempo que las empresas dedican a conciliar la información entre las dos funciones. A que sus sistemas traduzcan e integren esos datos y sean inteligibles. La solución empieza, según la consultora, en el recurso a la nube y a los nuevos sistemas de gestión y procesamiento de datos que centraliza el departamento de Finanzas. Casi tan importante como el procesamiento de estos datos es su visualización para que toda la organización entienda y reaccione con rapidez a las incidencias y sobrecostes en la cadena, desde ventas a marketing o recursos humanos.

Los modernos sistemas de gestión de la cadena de suministro (SCM) ofrecen una información no solo exhaustiva de todo el proceso, con el cliente en el centro de mira, sino también predictiva, gracias a la Inteligencia Artificial. Lo mismo predicen un comportamiento del consumidor que un posible fallo en una máquina o en el transporte de un proveedor. Datos que a Finanzas permitirán planificar mejor, con mayor precisión, e intervenir desde una más completa información para renegociar contratos y replantearse el recurso a proveedores de proximidad, como está sucediendo estos meses.

Los teóricos clásicos nos advertían que, si Estados Unidos estornuda, el mundo se resfría. Hoy en día, gracias a los sistemas predictivos de IA, cualquier síntoma o ligero picor antes del estornudo es detectado en tiempo real antes de que sus consecuencias lleguen a nuestra cadena. Y los responsables de suministros ya saben que el equipo médico que lo atienda debe ser multidisciplinar.

Las 3 claves de la cooperación financiero-operativa

1. Digitalización y predicción

En el mundo de la comunicación se ha pasado de un modelo jerárquico emisor-receptor a un sistema omnicanal en red con miles de millones de voces. Lo mismo ha sucedido con la tradicional linealidad de la cadena de suministro. Las redes de suministro actuales son cada vez más sofisticadas y globales. Como dice el informe de Forbes, estamos ante un ecosistema de múltiples capas con nodos independientes y socios logísticos que actúan en red.

Un escenario que solo habría sido y es posible gracias a la digitalización, que atraviesa transversalmente todos los procesos y la transparencia y el real-time en el intercambio de información. Esos datos están a disposición de toda la organización y permiten tomar decisiones también en tiempo real. El CFO, como catalizador del Big Data de la empresa, es el responsable de que esa información fluya y se convierta en un lenguaje comprensible para todos, generando la reacción adecuada, desde ventas a operaciones. Una incidencia mínima a 15.000 kilómetros de distancia, como hemos visto estos meses, tiene implicaciones críticas para el resto del globo.

Y también a salvar ese problema que McKinsey llama el Santo Grial de la cadena de suministros: la transparencia multinivel. Las empresas suelen estar bien informadas y confían en sus proveedores directos, con los que han firmado contratos a lo largo de los años. Los problemas se suceden con los proveedores de segundo o tercer nivel. La tecnología juega ahí un papel crítico, según la consultora.

2. Nuevos modelos de suministro: las microcadenas

Una expresión que nos retrotrae a los años 80 y 90, cuando se compactaron los equipos de música que teníamos en nuestras casas. Los riesgos asociados a las grandes cadenas de suministro nos conducen a un escenario más complejo, como decíamos, que requiere agilidad y cercanía para garantizar la continuidad del negocio.

Un modelo más flexible y descentralizado, como sostiene KPMG en su informe sobre este nuevo fenómeno. Los productos estándares de bajo valor seguirán produciéndose en mercados deslocalizados, pero las piezas no estándares se acercarán al mercado final. Permitirá adaptarse a la customización que demandan los nuevos consumidores y se aprovecharán de la impresión 3D, una tecnología industrial que implosionó durante la pandemia y que ha llegado para quedarse.

Algunas características de este modelo, según el informe de KPMG “Microcadenas de suministro”, y su afectación al área financiera:

• Los contratos se harán a corto plazo
• Se modulará la producción de acuerdo con la demanda.
• Pasamos de un modelo de coste fijos a otro de costes variables.
• Las piezas no estandarizadas se ensamblarán localmente.
• Menor vulnerabilidad a variables aduaneras, climáticas, fiscales y salariales.

Sean micro o macro cadenas de suministro, hay un principio fundamental que es la garantía de suministro. La clave es forjar asociaciones profundas con los proveedores adecuados, como sostiene el análisis publicado recientemente por Forbes. Lo hemos visto en los primeros meses de la pandemia: adonde no llegaban empresas y gobiernos, lo hacían empresas no sanitarias que llevaban años estableciendo relaciones de confianza con proveedores sobre el terreno.

3. Horizontalidad y cogobernanza

Avanzamos hacia un mundo de alianzas y cogobernanza. Es el ejemplo que hemos observado con las vacunas, donde farmacéuticas competidoras se han asociado para sacar adelante el remedio contra la covid-19. Y en España, muy recientemente, con las grandes energéticas sumando fuerzas para desarrollar el hidrógeno verde o las eléctricas y automovilísticas uniéndose para fabricar conjuntamente baterías.

Los PERTE que canalizarán buena parte de los fondos europeos apuntan a esa dirección: una industria más robusta y horizontal. La inyección financiera busca engrasar toda la cadena de valor de cada sector económico y hacer a la Unión Europea más autónoma y menos dependiente de los suministros foráneos.

Se trata de trazar estrategias comunes con los proveedores. Esa horizontalidad permite incorporar innovación y talento a la cadena de suministro. Seguramente a corto plazo empecemos también a cambiar el término proveedor y a reemplazarlo por socio. El CFO estará vigilante para que los contratos incluyan una monitorización de esos avances, se exija a los socios invertir en investigación y se diseñe una estrategia win win donde todos mejoren y crezcan con la asociación.

Futuro, previsiones y retos ante la actual crisis de suministros

En su ranking anual sobre las compañías con las mejores cadenas de suministro, la consultora Gartner eligió en 2021 a Johnson & Johnson. Y no se trataba de alabar el descubrimiento, aprobación y comercialización de su vacuna en tiempo récord, sino su capacidad de innovar imprimiendo en 3D los respiradores que hacían falta para responder a la multiplicación exponencial de enfermos con neumonía derivada de la COVID-19.

La agilidad, la creación de microcadenas de proximidad y la resiliencia gracias a la digitalización se configuran como las claves del nuevo modelo de cadena de suministro en la era postcovid. La contención de la demanda durante el primer año de pandemia ha dado paso a un escenario inédito de recuperación que paradójicamente se ha visto lastrado por los problemas de suministro.

La gestión de riesgos tradicional, asociada a problemáticas relacionadas con las crisis geopolíticas, el tipo de cambio o las catástrofes naturales, por ejemplo, suma ahora una tormenta perfecta de malas noticias que nos obligan a revisar todo lo aprendido en materia de logística. En la zona euro, según un informe del Banco de España, el 40% de las empresas manufactureras han sufrido problemas de suministro que amenazaban su producción. Un porcentaje que en el caso de Alemania supera el 70%.

Hablamos de un efecto dominó donde intervienen variables muy dispares. Por citar solo algunas:

• Encarecimiento de las materias primas, particularmente el gas.
• Colapso en los puertos y escasez de contenedores (el 90% del comercio mundial se mueve en barco).
• Crisis del transporte internacional y falta de conductores.
• Crisis geopolítica en Ucrania y Rusia.
• Escasez de semiconductores que, sobre todo, ha afectado a la industria tecnológica y automotriz.

Según una reciente encuesta de KPMG, el 64% de los CEO en España reconocen que sus cadenas de suministro se han visto tensionadas en los últimos 18 meses. Nunca se habló tanto de cadenas de suministros en las direcciones financieras como en 2021. En 2022 toca sentar las bases de un nuevo modelo de gestión de la cadena.