¿Qué espera el Comité de Auditoría de los directores financieros?

Un Comité de Auditoría más independiente y profesionalizado

Hay una tendencia global a reforzar este órgano tan importante, cada vez con más responsabilidades de vigilancia y control, mediante la elección de consejeros con formación amplia sobre finanzas, pero también sobre riesgo, ciberseguridad y en general información no financiera. Se trata de convertir el Comité de Auditoría en piedra angular de la transparencia, la prospectiva y el buen gobierno de las organizaciones.

Normalmente en los Consejos de Administración están personas con una visión amplia del negocio y de los intereses de los accionistas, sin que para ello sea imprescindible una formación financiera específica. Esa carencia la suple el Comité de Auditoría, al que se otorga toda la confianza del accionista y se le delegan funciones cruciales desde el punto de vista financiero, pero también de control interno y externo, algunos de ellos críticos para la relación con los inversores y con las autoridades regulatorias, así como para la reputación de la compañía, como hemos visto.

La carga de trabajo del Comité de Auditoría, según una tendencia que se observa tanto en América como en Europa, va en aumento y se ha intensificado en estos dos años de pandemia, cuando la estabilidad financiera y el riego han puesto a prueba el liderazgo del Comité y han requerido respuestas contundentes y rápidas.

A sus tradicionales funciones se les suma, en esta década, la evaluación del riesgo climático y la ciberseguridad. Toda esta multiplicidad de frentes explica la preocupación por la formación financiera y técnica de ese Comité. En Estados Unidos, por ejemplo, 1 de cada 4 presidentes del Comité de Auditoría son CFO retirados. Pero también la necesidad de que cuenten con una actualización permanente de sus conocimientos. Una formación continua que contribuirá a facilitar el trabajo del Comité con el CFO.

Deloitte, en la citada Guía de buenas prácticas, recomienda que los miembros del Comité estén al día en tendencias e innovaciones tecnológicas. Como señala un presidente de Comité consultado por la consultora, es útil organizar estas sesiones de formación al menos una o dos veces al año. Aunque es la parte financiera la que nos ocupa en este artículo, todas las fuentes coinciden en el desequilibrio entre la importancia creciente de la seguridad informática y la protección de datos y la falta de conocimientos específicos y técnicos de los consejeros sobre esas materias.

“He tenido muy buenas experiencias con un Comité de Auditoría diverso, en el que no todo el mundo tiene formación financiera, pero la vida sería aún mejor si cada Comité tuviera al menos un experto en tecnología e informática que pudiera evaluar mejor los riesgos de ciberseguridad y los proyectos de transformación de IT y supiera las preguntas relevantes que hay que hacer”, señala Carla Smits-Nusteling, Presidenta del Comité de Auditoría de Nokia, en un reciente informe de EY.

El Comité de Auditoría como fuente de respaldo del CFO

Como subraya un estudio de KPMG sobre los Comités de Auditoría, uno de los roles del Presidente de este órgano es respaldar al CFO. No olvidemos que es el Comité de Auditoría el encargado de contratar, seleccionar y sustituir a los auditores externos, a los auditores internos y también al máximo responsable de la gestión financiera de la sociedad.

Las relaciones entre el CFO y el Comité de Auditoría, según aconsejan incluso los códigos y reglamentaciones sobre la materia, deben basarse en el mutuo respeto, la confianza y la transparencia. El CFO tiene un impacto directo en el perfil del riesgo de la compañía, en la creación de valor y en el retorno sobre la inversión para los accionistas. El Comité de Auditoría y el CFO comparten objetivos y valores. De ahí que a ambas partes les interese construir una relación abierta y efectiva, como sostiene Deloitte.

La Guía de Deloitte para Comités de Auditoría ofrece un catálogo de interacciones del Comité de Auditoría en relación con el CFO. Estas son:

• Fomentar una comunicación abierta con la Dirección de Fianzas mediante sesiones ejecutivas específicas.
• Valorar el desempeño de los principales directivos financieros, en particular el CFO y el Chief Accounting Officer (CAO).
• Velar por la calidad del trabajo de todo el personal financiero y por la contratación de perfiles adecuados para la correcta dotación de recursos en esta área.
• Seleccionar a los candidatos a CFO en caso de reemplazo e invitarlos a debatir sobre su proyecto ante el Comité de Auditoría.
• Comprender los procesos internos de la Dirección Financiera para la temprana identificación y solución de problemas de contabilidad.
• Tener una visión actualizada de las nuevas reglas contables y de información financiera y los riesgos relacionados.
• Visitar las sedes de la compañía y reunirse periódicamente con los ejecutivos del área de Finanzas.

Esta relación sostenida en el tiempo debe llevar al Comité de Auditoría a plantearse una serie de preguntas para asegurar el buen funcionamiento del área bajo la responsabilidad del Director Financiero:

• Si el CFO dispone de personal adecuado, tanto cuantitativa como cualitativamente, para cumplir sus responsabilidades sobre los estados financieros.
• La capacidad del Comité de buscar y respaldar las sustituciones en esa área, incluida la del CFO, así como las contingencias que se produzcan para que ningún puesto relevante quede sin posible reemplazo permanente o temporal.
• Los planes de formación para todo el personal del área y, en particular, en la digitalización de los procesos financieros.
• La forma en que el Comité de Auditoría participa en la evaluación del CFO.

Las reuniones CFO-Comité de Auditoría

El calendario oficial de un Comité de Auditoría suele incluir 6 reuniones formales de media al año. Pero ahí no acaban sus tareas. Los consejeros y su Presidente mantienen una relación fluida con todos los estamentos de la compañía. Es lo que Deloitte llama “sesiones ejecutivas” en donde el Comité se reúne en privado con el CEO, el CFO, los auditores externos e internos o el responsable de los servicios jurídicos.

Es en esas sesiones donde se habla de cuestiones sensibles. Se recomienda plantear este tipo de reuniones confidenciales no solo para abordar esos casos críticos sino como una práctica habitual. Se pueden producir con carácter previo a una reunión formal, para discutir la agenda y las prioridades, o tras esa reunión del Comité, para discutir sobre lo aprobado o debatido.

Según un informe elaborado por Deloitte en Estados Unidos, el 61% de los Comités de Auditoría mantienen reuniones periódicas con el CFO. Aunque es un porcentaje elevado, no llega al nivel de la relación entre el Comité y los auditores externos e internos, con quienes el 80% de los Comités consultados por la consultora se reúnen regularmente.

Así ven los Comités de Auditoría al CFO

Como hemos visto, el Comité de Auditoría se plantea las sesiones con el CFO como trascendentales para su labor. No espera solo que se le presenten unos resultados en una pantalla. Quiere debatir ideas, no ver una pizarra. Como dice gráficamente un informe de KPMG, demandan menos PowerPoint y más un debate de calidad y un intercambio de ideas.

La clave para el CFO está en preparar bien esas reuniones. No solo el fondo, que se le presupone a todo Director Financiero, sino la forma. Los informes de las consultoras aconsejan no tratar al Comité de Auditoría como un contrapeso ni como a personas menos formadas a las que hay que presentar números y gráficos. Más bien se inclinan por tratarlo como un partner con el que poder discutir entre iguales sobre la foto fija actual de la compañía y, cada vez más, sobre el futuro y la orientación del negocio.

Como explica Alan Haughie, CFO de varias compañías norteamericanas en los últimos años: “Me preparo religiosamente para la mayoría de las cosas. Y lo hago porque quiero liberar mi mente, así que esas tareas rutinarias como hacer una presentación las preparo de forma que conozca su contenido al dedillo. Entonces puedo mirar a la gente. Puedo observar su lenguaje corporal, su reacción física a las cosas que digo, sin tener que mirar mis notas... Para ver si mi mensaje se está transmitiendo”.

Dice un viejo adagio que la vida es un 10% lo que te sucede y un 90% cómo reaccionas. ¿Y cómo reaccionan los Comités de Auditoría a las reuniones con el CFO? Una encuesta global realizada por KPMG entre consejeros de todo el mundo arroja datos muy interesantes sobre esta colaboración Comité-CFO.

• Los Comités son autocríticos sobre cómo evalúan el desempeño del CFO. Un 25% considera que lo hacen de manera muy eficaz, pero un 58% solo generalmente eficaz y un 17% nada eficaz.
• A la hora de valorar cómo supervisan los informes financieros presentados por la Dirección Financiera, los Comités de Auditoría los consideran muy eficaces en un 54%, generalmente eficaces un 44% y nada eficaces solo un 2%.

Es decir, la valoración es muy alta, pero lo es en mayor medida sobre la información remitida que sobre la parte más cualitativa, lo que apoyaría esa exigencia por parte de los Comités de Auditoría de un mayor debate e intercambio en sus reuniones y relaciones con el CFO.

El CFO, el profesional mejor valorado por el Comité de Auditoría

En la misma encuesta de KPMG, los miembros del Comité de Auditoría tenían que calificar de Excelente a Regular a los distintos profesionales con los que interactuaban. Estos son los porcentajes que obtienen la calificación de Excelente:

• Director de Relaciones con los Inversores: 28%
• Director de Tecnología: 29%
• Director de Asuntos Legales: 50%
• Auditores Externos: 63%
• Director Financiero (CFO): 66%

Una alta valoración global que, a la hora de desglosarla por países, arroja unos resultados sensiblemente diferentes en el caso de España. Así, según los Comités de Auditoría de empresas españolas, la información que les llega desde el CFO es “Excelente” para un 50%, frente al 66% global, mientras que para un 36% es “Buena, pero surgen problemas periódicamente” y para un 5% necesita mejorar. Para los consejeros españoles, el profesional mejor valorado sería el Auditor Externo.

Los criterios ESG en el Comité de Auditoría

Los Consejos de Administración están llamados a liderar la integración de los criterios ambientales, sociales y de buen gobierno (ESG) en sus decisiones e inversiones en la gestión diaria de la compañía, como ya lo hacen los inversores en sus valoraciones de las compañías. Se trata de integrar la información financiera y la no financiera. Por ejemplo, reflejar los criterios de emisiones de CO2 en cada inversión y en el día a día e informar luego de lo que se ha logrado y lo que no. ¿A quién corresponde esa responsabilidad?

Como señala la recomendación 42 del Código de Buen Gobierno de las sociedades cotizadas en España, corresponde al Comité de Auditoría la supervisión el proceso de elaboración de la información no financiera, además de los sistemas de control y gestión de los riesgos no financieros. Y la recomendación 39 mandata además a los Consejos a designar Comités de Auditoría en virtud de sus conocimientos no financieros.

Esta integración supone un cambio de cultura en las empresas. Como señala Karim Hajjas, CFO de Solvay, los directores financieros y los Comités de Auditoría no se sienten cómodos viendo un informe con una calificación negativa y hace falta coraje para acometer esta integración.

En un taller auspiciado en 2021 por EY, Accountancy Europe y ecoDa sobre “Gobierno corporativo sostenible: El rol futuro de los comités de auditorías”, los participantes consensuaron varios puntos clave que afectan al rol del Comité de Auditoría y del CFO en esta tarea tan difícil y motivadora:

Los Comités de Auditoría podrían supervisar una única matriz que integre los riesgos ESG a medio y largo plazo con todos los demás riesgos.

La información no financiera es más valiosa si se integra con la información financiera. Para la presentación de informes centrados en los inversores y la transparencia de los mercados mundiales de capitales, existe una necesidad urgente de normas coherentes a nivel mundial. Mientras no se alcance, la cooperación y la alineación entre las diferentes iniciativas es clave.

Trabajaría junto al Comité de Auditoría para establecer procesos sólidos a la hora de trasladar información no financiera, así como financiera, y centrarse en el proceso de creación de valor neto.

Los consejos de administración deben incorporar indicadores clave de rendimiento relacionados con ESG en los planes de incentivos a largo plazo, estableciendo objetivos que sean ambiciosos pero realistas.