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Estrategia e innovación
Lo que nunca podrá delegar el CFO: el liderazgo.
Los CFO no han dejado de acumular funciones y responsabilidades en la última década. A pesar de que las tareas más tradicionales se van automatizando, las 24 horas del día parecen insuficientes. Es tiempo de delegar. Pero no en todo.
Los directores financieros, a juicio de muchos analistas y consultoras, son los nuevos copilotos y socios estratégicos de las empresas. Trabajan al lado del CEO y crecen cada día en visibilidad y credibilidad ante inversores, clientes, accionistas y otros grupos de interés.
Una responsabilidad ingente: al mismo tiempo deben ser garantes de la buena salud financiera de la empresa, planificar, presupuestar, buscar financiación, tener los libros a punto, vigilar los riesgos y velar por el cumplimiento legal y fiscal. Presentar el dato del pasado e imaginar el dato del futuro, que no existe, con simulaciones de gran complejidad.
Se les pide que miren por el espejo retrovisor y pongan al mismo tiempo las luces largas. Pasar de lo descriptivo a los prospectivo y ser la voz influyente sobre la decisión. El CFO es quien presenta los escenarios para que la Junta o el Comité de Dirección pueda tomar sus decisiones de negocio. Pero no solo se le pide ser descriptivo: debe posicionarse.
Según una encuesta de KPMG y Forbes, uno de cada tres CEO siente que su CFO no estaba a la altura de lo que la compañía requería. Enfrascados en el día a día, descuidaban su visión estratégica. “El 30% dice que sus directores financieros no los comprenden o no les ayudan lo suficiente con los desafíos que enfrentan al dirigir sus organizaciones”, decían el informe tras entrevistar a 549 consejeros delegados.
En la misma línea, una encuesta de Accenture apunta que los CFO dedican aún un 50% de su actividad a mirar por el espejo retrovisor. Y solo el 50% restante a centrarse en la transformación y el futuro. Es un momento de cambio, y la balanza se inclina hacia la estrategia. La clave para lograrlo estará en su capacidad de delegar.
Delegar las hard skills y asumir habilidades blandas
Decía Steve Jobs: los empleados necesitan liderazgo, no que alguien les diga lo que tienen que hacer. “Una visión común: eso es lo que es el liderazgo. El liderazgo es tener esa visión y ser capaz de articularla ante la gente que te rodea para que lo entiendan”, dejó escrito el fundador de Apple. Parecía estar definiendo el nuevo rol del CFO.
Un papel que ha cambiado radicalmente en solo una década. Asumir funciones de corte más estratégico y delegar en sus equipos -y en las máquinas- la tradicional función contable, analítica y descriptiva. A los CFO se les pide ahora:
- Dotes comunicativas.
- Visión estratégica.
- Capacidad para delegar.
- Ser influencers en toda la compañía.
Volviendo a Cupertino. A Debi Coleman, recientemente fallecida tras una exitosa carrera en Silicon Valley y Silicon Forest, la fichó personalmente Steve Jobs. Era filóloga y se terminó convirtiendo en CFO de Apple. También Rachel M. Ruggieri es filóloga, CFO y Vicepresidenta de Starbucks. Una visión diferente del rol de CFO que se materializa en la declaración de intenciones de Amy Hood, CFO y VP de Microsoft. “Para una compañía, no sólo es clave medir métricas y números, sino también el grado de satisfacción de las personas que trabajan en ella”.
La figura del CFO apareció por primera vez en Estados Unidos en 1966. Hasta entonces era un jefe de contabilidad que preparaba los libros y cuadraba los balances. Hoy se entregan los premios al mejor CFO del año, como los organizados por Actualidad Económica con el patrocinio de Bankinter, y se editan revistas dedicadas al CFO. Ruth Porat, CFO de Alphabet (Google), lidera los rankings anuales de las personalidades más poderosas del mundo.
Las habilidades únicas de un CFO moderno
- La visión 360° solo la tiene el CFO
La automatización de los procesos financieros y contables libera tiempo para elevar el desempeño del CFO y convertirlo en un estratega con una visión 360 °. Según una encuesta de Accenture entre CFO, cuatro de cada cinco se consideran mejor capacitados que otros directivos para liderar la transformación tecnológica o manejar la ciberseguridad, por ejemplo. Y así les ven también desde fuera de la dirección financiera, según otro informe de McKinsey.
- Gestionar el riesgo
Si hay una función crítica en la gestión empresarial hoy en día es la previsión de los problemas que se avecinan. Frente a la tradicional respuesta reactiva, el CFO debe anticiparse a la volatilidad y saber navegar en la incertidumbre, como lo vivido desde 2020, además de prever otros riesgos, tan actuales, como los regulatorios, los costes energéticos o los problemas de suministro.
- La seguridad cibernética y la custodia de los datos
La economía digital viene acompañada de nuevos riesgos que amenazan tanto la reputación como la continuidad de la producción. Hablamos de suplantación de identidad, de los ataques en masa anónimos o del robo de datos de clientes. El 88% de las empresas reconoce que ha sufrido un ataque en el último año y muchas veces estas acciones hostiles alcanzan a las finanzas y la tesorería de la compañía. Los CFO se involucran cada vez más en las operaciones y en las TI. La ciberseguridad es crítica y son responsables de que la empresa esté bien cubierta y las externalizaciones no sean un factor de riesgo añadido.
- La comunicación
Quién iba a decir hace años que los mejores comunicadores de las compañías iban a ser los directores financieros. Su manejo riguroso de la información, su dominio del dato, su reputación profesional y su ascendencia ante accionistas e inversores les convierten en portavoces cualificados de las organizaciones. Un rol que no pueden delegar y que prodigan los CFO en los medios de comunicación, en las juntas de accionistas y, en general, ante los grupos de interés. “Que hable el CFO”, se escucha en muchas compañías.
- No se puede delegar el NO
En su famoso artículo “The Imperial CFO”, The Economist aludía al nuevo poder de los CFO en las compañías. “Son el único directivo, además del CEO, al que todos temen: un NO del CFO significa que su precioso proyecto está muerto”. El moderno CFO convierte estrategias en algo posible, hace que la inversión en tecnología tenga por fin un ROI positivo y, en lugar de repartir gráficos, como antes, es el dueño del Big Data. Más que guardianes de la caja, son los guardianes del dato. Y eso son palabras mayores en la nueva economía.
- Trabajar sobre el terreno
El manejo de las hojas de cálculo, con el CFO y sus colaboradores encerrados en sus despachos, da paso a un nuevo perfil que pisa el negocio, visita las fábricas, ve dónde y cómo se genera valor y supervisa en fin la sostenibilidad financiera de las operaciones.
- Relaciones externas
Con los inversores, las juntas de accionistas, los analistas. Su reputación y la calidad de sus informes los hace imprescindibles para interactuar ante el mercado e incluso ante la opinión pública, como hemos comentado. Destinan un tiempo de más calidad a hablar con inversores, directores de juntas, reguladores y otras partes interesadas. Los analistas a menudo prestan más atención a las opiniones del director financiero.
- Su rol transformador
Según un estudio de McKinsey, los CFO son vistos como los máximos responsables, junto a los CEO, de los procesos de transformación del negocio. ¿De qué se encargan específicamente, según esta consultora?
- Medir el desempeño de las iniciativas de cambio.
- Supervisar las mejoras de margen y flujo de efectivo.
- Establecer indicadores clave de desempeño antes de que comience la transformación.
La consultora Gartner considera que hay tres funciones estratégicas que el CFO debe asumir, indelegables y que exigen que deje a un lado funciones más tácticas:
1. Una fuerte orientación al cliente
Como dice un CFO consultado por Gartner, “los inversores perciben claramente si conoces cómo son tus clientes y qué está pasando con ellos”. Intervenir en la fijación de precios, mantener un contacto regular y directo con los clientes y trabajar codo con codo con los directores de ventas son indicadores clave de un mejor desempeño del CFO.
2. Una tensión constructiva e inteligente con el CEO y la Junta
También aquí el papel del CFO es fundamental. Su voz es escuchada con más atención que ninguna otra y debe saber gestionar ese poder y reputación. Entra en juego la empatía y la capacidad de “ponerse varios sombreros a la vez”: pensar como el CEO, como el fundador o como el accionista. Conocer bien sus temores y sus líneas rojas.
3. Orientado a los resultados y al futuro de la compañía
Es impensable que el CFO delegue la estrategia de negocio de la compañía, que se desentienda de los procesos de transformación y búsqueda de nuevo negocio. Es quien debe liderar ese proceso. Aquí es clave establecer una relación fluida y de confianza con los distintos directores, dejar de ser visto como ese “Mr. No” que siempre recela de las nuevas iniciativas.
La única misión que nunca podrá delegar el CFO: los procesos de fusión y adquisición
Hemos visto las misiones que tiene encomendadas esa nueva figura del CFO. Pero si hay una función crucial para la vida de una organización es la de liderar los procesos de fusiones y adquisiciones. En 2020 hubo 2.210 en España, por valor de 116.000 millones de euros. Y solo en los nueve primeros meses de 2021 ya sumaban 1.951, un 22% más que en el mismo período de 2020.
Según una investigación desarrollada por McKinsey entre más de 200 directores financieros, en torno al 40% de ellos participaba activamente en las fusiones, tanto en la estrategia inicial como en la ejecución y en la transformación que sucede al proceso.
Y ese involucramiento arroja resultados: las sinergias de ingresos y costes mejoraron considerablemente (entre el 67% y el 76%, respectivamente) su comportamiento cuando los CFO se implicaron de forma intensa en la fusión. En las fusiones realizadas con éxito, la percepción es que era el CFO quien había diseñado la hoja de ruta de transformación de la compañía y cambiado la cultura de la organización.
¿Qué roles desempeñaron los CFO? McKinsey identifica, entre otras, estas funciones esenciales:
- Diseñar la hoja de ruta de transformación.
- Liderar la integración y las sinergias con una planificación y una medición que se anticipe a los problemas.
- Patrocinar la transformación aprovechando la fusión para un cambio de cultura de la compañía resultante.
- Convertirse en el comunicador principal adaptando el mensaje a las partes interesadas: desde los clientes a los proveedores, los inversores y los empleados.
Es tiempo de delegar en hombres y máquinas
Accenture preguntó hace tres años a los CFO sobre su día a día. Y dos de cada tres lo dejaron claro: habían optado por delegar las actividades financieras tradicionales, los presupuestos, la planificación, los informes y las proyecciones a otros ejecutivos. Y lo que no podían hacer los humanos, lo hacían las máquinas. Como dice el CFO de Halliburton, Cristopher Weber: “La automatización nos libera tiempo para centrarnos en tareas de más valor como el análisis y la predicción”.
Ya antes de la pandemia el 34% de las actividades propias de la Dirección Financiera estaba automatizadas, según Accenture. Y calculaba que entre el 60% y el 80% de la actividad financiera de una empresa podría delegarse en una máquina. “Si creemos que el 80% de nuestras funciones financieras pueden digitalizarse, los CFO se deben hacer una pregunta: ¿Qué queda para nosotros?”, dice gráficamente Athena Reilly, directora de Estrategia de Accenture. Y ella misma se responde: “Tienen que reinventarse”.
Pero no solo las máquinas y la Inteligencia Artificial, como hablábamos recientemente en otro artículo. También en las personas.
Un ejemplo claro de delegación dentro del departamento financiero lo protagoniza la parte legal y fiscal, el compliance. El CFO no puede estar pendiente de la actualidad legislativa. En España se publican al año, según datos de 2020, 191.776 páginas en el BOE y otras 753.322 en los boletines autonómicos. La producción normativa estatal aumentó un 22% y la autonómica, un 7%, según un informe de la CEOE. Incluidos 39 decretos-ley que obligaron a los servicios jurídicos y financieros a actuar con diligencia para descodificar toda esa normativa de emergencia por el impacto de la Covid-19.
Si delego, lo tengo que explicar
“La agilidad lo es todo en los CFO”, dice la consultora tecnológica Workday. Muchos CFO son conscientes de que no dedican las horas necesarias a su actividad más estratégica, por ejemplo el conocimiento directo del cliente o la relación con los inversores, pues están centrados en atender peticiones internas y en un trabajo de supervisión que les consume.
Si nos ponemos manos a la obra de delegar tareas para ganar en agilidad y en una mayor orientación al negocio, es crucial informar del cambio a toda la organización y, específicamente, al departamento de Finanzas:
- Comunicar a los equipos que deben asumir las tareas que no puede seguir acometiendo el CFO.
- Desplegar una cultura transversal de delegación en el equipo.
- Dejar claro que no se le puede interrumpir con cuestiones no estratégicas.
- Identificar los puntos críticos del negocio y de las funciones del departamento, de los que tiene que estar puntualmente informado.
Hay que aprender a delegar.
Como escuchábamos recientemente en un foro, se trata de activar ese clic para dejar de involucrarte en los detalles y pasar a supervisar resultados. No ocuparte de lo que pasa todos los días para poner el foco en el crecimiento del negocio.
