La incertidumbre cambia el guion del CFO, pero fortalece su posición.

En dónde estamos, según los CFO europeos

Deloitte realiza periódicamente una encuesta entre los CFO de toda Europa para pulsar el estado empresarial. La naturaleza de esta encuesta cambió a partir de 2020. Ya nada podía ser como antes. Y la consultora empezó a preguntar en 2021 a los directores financieros, en total 1.296, en qué fase estaban tras la crisis pandémica.

Estas son las tres fases que identifica y en las que se sitúan los distintos directores financieros:

1. Digitalización y predicción

En el mundo de la comunicación se ha pasado de un modelo jerárquico emisor-receptor a un sistema omnicanal en red con miles de millones de voces. Lo mismo ha sucedido con la tradicional linealidad de la cadena de suministro. Las redes de suministro actuales son cada vez más sofisticadas y globales. Como dice el informe de Forbes, estamos ante un ecosistema de múltiples capas con nodos independientes y socios logísticos que actúan en red.

Un escenario que solo habría sido y es posible gracias a la digitalización, que atraviesa transversalmente todos los procesos y la transparencia y el real-time en el intercambio de información. Esos datos están a disposición de toda la organización y permiten tomar decisiones también en tiempo real. El CFO, como catalizador del Big Data de la empresa, es el responsable de que esa información fluya y se convierta en un lenguaje comprensible para todos, generando la reacción adecuada, desde ventas a operaciones. Una incidencia mínima a 15.000 kilómetros de distancia, como hemos visto estos meses, tiene implicaciones críticas para el resto del globo.

Además de compartir información y monitorizar la cadena de suministro, la tecnología ha dado un paso más con la Inteligencia Artificial, capaz de ofrecernos modelos predictivos y observar tendencias que a simple vista pasarían desapercibidas. La tecnología, en fin, nos ayuda a ser más resilientes.

Y también a salvar ese problema que McKinsey llama el Santo Grial de la cadena de suministros: la transparencia multinivel. Las empresas suelen estar bien informadas y confían en sus proveedores directos, con los que han firmado contratos a lo largo de los años. Los problemas se suceden con los proveedores de segundo o tercer nivel. La tecnología juega ahí un papel crítico, según la consultora.

2. Nuevos modelos de suministro: las microcadenas

Una expresión que nos retrotrae a los años 80 y 90, cuando se compactaron los equipos de música que teníamos en nuestras casas. Los riesgos asociados a las grandes cadenas de suministro nos conducen a un escenario más complejo, como decíamos, que requiere agilidad y cercanía para garantizar la continuidad del negocio.

Un modelo más flexible y descentralizado, como sostiene KPMG en su informe sobre este nuevo fenómeno. Los productos estándares de bajo valor seguirán produciéndose en mercados deslocalizados, pero las piezas no estándares se acercarán al mercado final. Permitirá adaptarse a la customización que demandan los nuevos consumidores y se aprovecharán de la impresión 3D, una tecnología industrial que implosionó durante la pandemia y que ha llegado para quedarse.

Algunas características de este modelo, según el informe de KPMG “Microcadenas de suministro”, y su afectación al área financiera:

• Los contratos se harán a corto plazo.
• Se modulará la producción de acuerdo con la demanda.
• Pasamos de un modelo de coste fijos a otro de costes variables.
• Las piezas no estandarizadas se ensamblarán localmente.
• Menor vulnerabilidad a variables aduaneras, climáticas, fiscales y salariales.

Sean micro o macro cadenas de suministro, hay un principio fundamental que es la garantía de suministro. La clave es forjar asociaciones profundas con los proveedores adecuados, como sostiene el análisis publicado recientemente por Forbes. Lo hemos visto en los primeros meses de la pandemia: adonde no llegaban empresas y gobiernos, lo hacían empresas no sanitarias que llevaban años estableciendo relaciones de confianza con proveedores sobre el terreno.

3. Horizontalidad y cogobernanza

Avanzamos hacia un mundo de alianzas y cogobernanza. Es el ejemplo que hemos observado con las vacunas, donde farmacéuticas competidoras se han asociado para sacar adelante el remedio contra la covid-19. Y en España, muy recientemente, con las grandes energéticas sumando fuerzas para desarrollar el hidrógeno verde o las eléctricas y automovilísticas uniéndose para fabricar conjuntamente baterías.

Los PERTE que canalizarán buena parte de los fondos europeos apuntan a esa dirección: una industria más robusta y horizontal. La inyección financiera busca engrasar toda la cadena de valor de cada sector económico y hacer a la Unión Europea más autónoma y menos dependiente de los suministros foráneos.

Se trata de trazar estrategias comunes con los proveedores. Esa horizontalidad permite incorporar innovación y talento a la cadena de suministro. Seguramente a corto plazo empecemos también a cambiar el término proveedor y a reemplazarlo por socio. El CFO estará vigilante para que los contratos incluyan una monitorización de esos avances, se exija a los socios invertir en investigación y se diseñe una estrategia win win donde todos mejoren y crezcan con la asociación.

El nuevo rol del CFO en la empresa tras la Covid

Como hemos visto, el CFO es el máximo responsable del plan para salir de la recesión y, para ello, necesita encontrar el equipo adecuado y liderar a toda la organización. Según los principales expertos en el nuevo rol del CFO, es hora de hablar de las habilidades blandas. Su capacidad para liderar e inspirar a todas las personas de la organización.

Como sostiene la consultora McKinsey, estas competencias son más importantes que nunca y podríamos condensarlas en un único mandamiento: mostrar pasión y liderar equipos con empatía. La pandemia les obligó a una nueva forma de comunicación más ágil y frecuente, y ese es el camino a seguir, tanto con los propios equipos como con toda la organización, los accionistas e inversores. Hay hasta CFO que han abierto su propio blog para explicar cómo trabajan.

Ernst & Young ha ido más allá y le ha preguntado directamente a los CFO cuáles son las competencias que creen más necesarias hoy en día. Y este es el resultado:

• La agilidad para adaptarse al cambio continuo. La más importante para el 62% de los CFO encuestados. Si hay una palabra que se repite hoy en día en las organizaciones es esa: agilidad.
• La voluntad de experimentar y tomar riesgos calculados. Fue seleccionada por el 54% de los CFO. Una cualidad esencial en un momento en que nos replanteamos el modelo de negocio para sobrevivir a las consecuencias de la pandemia.
• La humildad intelectual de admitir que no tienes respuesta para todo. El CFO es la persona probablemente mejor informada de la compañía, pero no siempre tiene la solución. Lo preocupante no son los problemas, sino no tener la solución. Pues a veces hay que reconocerlo. El 47% de los CFO se identificaron con esta habilidad.

De gestor a estratega

La prueba de estrés que ha tenido que superar el CFO en un escenario de absoluta incertidumbre, donde se han sucedido problemas de liquidez, caída de la actividad y ruptura en la cadena de suministro, ha elevado su rol en la compañía. Las finanzas lo son todo en las empresas. Tras el estallido de la pandemia, la actuación de los CFO ha sido crucial para garantizar su supervivencia. Como dice la profesora Gloria Montes, la vacuna es a la Covid lo que la dirección financiera a la crisis. Aunque prefiera siempre la medicina preventiva, al CFO, en esta era, le ha tocado actuar como un médico de urgencias.

Un modelo de comunicación horizontal

El CFO ya no es solo el guardián de la caja y el responsable último de la planificación, el seguimiento y el control de las finanzas, sino una persona con una visión amplia para entender las nuevas formas de producción, distribución y consumo. Sin perder nunca su misión fundamental: generar beneficio y asegurar la rentabilidad de la empresa.

Su liderazgo se extiende a toda la organización, como catalizador de las inversiones que consigan a la compañía diferenciarse y ser más competitiva, y le obliga a conocerla en profundidad. Al mismo tiempo, su credibilidad le convierte en la persona idónea para transmitir a accionistas, empleados, entidades financieras y, en general, al mercado la nueva orientación del negocio tras la era Covid y las medidas para recuperar el necesario equilibrio financiero.

Como sostiene Ishaan Seth, de McKinsey, el CFO debe ayudar a manejar el miedo y la ansiedad comprensibles que muchos sienten y aportar una visión pragmática de lo que se puede lograr en términos de rendimiento financiero.

El líder en digitalización

La crisis aceleró el proceso de digitalización de los departamentos financieros, pioneros en la aplicación de la Inteligencia Artificial. En colaboración con el departamento de Tecnología, el CFO asume el liderazgo en la digitalización.

En este sentido, los primeros pasos en materia de Blockchain y criptomonedas los están dando los departamentos financieros, los mejores posicionados para entender esta tecnología disruptiva que está empezando a ser una realidad en transacciones internacionales y en sectores como el financiero e inmobiliario.

Planificar teniendo en cuenta nuevos escenarios

Todos los analistas están de acuerdo en que, una vez superadas las etapas de resistencia y recuperación, entramos en una etapa de reimaginación y reinvención. Accenture, en su informe “Superar la incertidumbre con la planificación financiera”, aconseja al CFO simultanear su respuesta a los desafíos a corto plazo con un plan a 12 meses y más allá. “Los planes que se centran exclusivamente en el corto plazo puede que no contemplen las tendencias más profundas”, sostiene el informe. Y habla de 4 claves en el proceso de planificación:

1. Determinar el horizonte temporal adecuado

Combinar el corto con el largo plazo. A los inversores hay que presentarles un plan sólido que abarque los próximos 12 meses en adelante. Y los planes a corto, de 1 a 90 días, o a medio plazo, de 3 a 12 meses, están interrelacionados.

2. Identificar los drivers de la previsión financiera

Hay que mirar atrás y ver lo que ha pasado durante la pandemia. Numerosos factores se mantendrán, pero han nacido otros que afectan el rendimiento del negocio. Según Accenture, muchas empresas se enfrentan a variables nuevas y en gran medida incontrolables. Entre ellas, cita las restricciones gubernamentales, las interrupciones de la cadena de suministro y el cambio en el comportamiento del consumidor.‎

3. Relacionar los factores externos e internos

Además de contar con datos de buena calidad, el CFO necesita comprender las correlaciones e interconexiones entre indicadores críticos como las ventas, el coste de los bienes vendidos y la fuerza laboral, y contar con modelos que permitan trabajar con escenarios hipotéticos. La Inteligencia Artificial será su nueva ayuda en esta fase nueva que se abre, dado que permite construir modelos de predicción a muy corto plazo para relacionar los factores internos con los indicadores macroeconómicos.‎

4. Crear procesos de planificación ágiles

Todos los informes de las consultoras coinciden: es imprescindible crear un grupo de trabajo de planificación multifuncional para identificar de forma rápida los cambios en los factores clave que inciden en el estado financiero de la empresa. Con acceso a todo tipo de datos y variables y con asistencia en materia de visualización para que toda la organización comprenda en tiempo real lo que está pasando.

En el mismo sentido, McKinsey considera que, el CFO debe prepararse en tres líneas:

1. Preparar un equipo de planificación anticipada

Multifuncional y que aproveche la experiencia durante la crisis, en que la monitorización y las previsiones excedieron en cantidad y calidad a lo hecho hasta entonces. Se acabaron los períodos anuales y la planificación a un horizonte concreto. Hablamos de planificar a dos días, a semanas, meses o trimestres. Tener a la compañía lista para actuar en cada escenario. O se hace ahora o nos superará la siguiente crisis.

2. Anticiparse a un movimiento de consolidaciones, fusiones y adquisiciones

En la mayor parte de los sectores. Tenemos la experiencia de la anterior crisis financiera y cómo las firmas que mejor resistieron se encontraron con un escenario favorable a actuar en ese sentido, también a la hora de acometer desinversiones.

3. Acelerar aún más la digitalización

En el departamento financiero. Aprovechar el aprendizaje durante la pandemia y liderar el cambio en los equipos.

Las nuevas variables que aparecen en el horizonte

Si algo nos enseñó la pandemia es que la planificación ya no entiende de años, sino de días y semanas. Ahora trabajamos en tiempo real, como comentábamos, y las empresas piden a sus equipos de planificación y análisis que hagan predicciones más ricas y modelicen escenarios con todo tipo de variables.

Las sibilas de la mitología griega que profetizaban el futuro, y gozaban por tanto de una gran reputación, lo plasmaban en hexámetros. Hoy disponemos de herramientas mucho más sofisticadas que nos ayudan a modelizar y trabajar con múltiples escenarios para adelantarnos a ese futuro.

Hay incluso cada vez más consultoras centradas exclusivamente en detectar qué va a ser lo próximo. Viajan por el mundo, como los anteriores buscadores de tendencias o los ojeadores de los clubes de fútbol, incluso organizan para las empresas viajes al futuro donde encontrar las claves que reorienten su negocio. ¿Cuáles son algunas de las preocupaciones y riesgos externos que nos atenazan y tratamos de entender y predecir?

• La seguridad de la información. La aceleración exprés de la digitalización que se produjo en las sociedades a raíz del confinamiento para evitar los contagios ha revolucionado el comportamiento del consumidor. Y, a nivel interno, las empresas se vieron obligadas a relajar los controles internos para proteger la información. Las empresas se blindan ante los ciberataques y se crean incluso búnkeres o habitaciones del pánico virtuales.
• El cambio climático. Los objetivos de descarbonización son un factor externo que obligan a acometer reestructuraciones en muchas compañías, pero también se convierten en una oportunidad para adaptarse a los cambios en la producción y en la demanda. La regulación, sobre todo desde los Acuerdos de París de 2016, afecta de lleno a las empresas y los plazos se aceleran. El año 2050 como horizonte quedaba muy lejos y cada día se adelanta una hoja en el calendario.
• El precio de la energía. Una variable que ha cobrado una relevancia no solo empresarial sino social y política. El encarecimiento de los combustibles fósiles en un contexto de transición energética y la subida exponencial, en concreto, del coste de la electricidad, hacen saltar por los aires los planes para 2022 y tendrán un impacto inmediato en los precios. La inflación está ahora mismo -en octubre de 2021- en el 5,4%. Hace un año era del -0,8%.
• Las crisis geopolíticas. Todas las variables están relacionadas. La política internacional está vinculada históricamente con las crisis energéticas. Pero mientras hace años era la inestabilidad en Oriente Medio lo que incidía en el precio del petróleo, hoy esa incertidumbre se traslada más al este, con dos puntos de fricción -Taiwán y Ucrania- ante los que debemos estar muy atentos por implicar a dos actores globales como Rusia y China.
• Una mayor presión fiscal. El peso de los tributos sobre la economía batió récords en 2020, al representar el 36,6% del PIB en España. De todos los conceptos fiscales, las cotizaciones sociales suponen ya más de un tercio de lo recaudado por el Estado, y esa cantidad se incrementará con el Mecanismo de Equidad Intergeneracional (MEI). En paralelo, los Presupuestos de 2022 fijan un tipo mínimo del 15% en el Impuesto de Sociedades, y la Comisión Europea ha aprobado un nuevo marco para los tipos reducidos del IVA, incluso de IVA cero, que puede beneficiar a los productos y servicios digitales, los sanitarios y los que contribuyen a la descarbonización, como la movilidad sostenible o las instalaciones fotovoltaicas.

Los cargueros varados en los puertos, la crisis de los semiconductores… Cuando creíamos que la pandemia se había estabilizado, surgen nuevos factores de inestabilidad. Parafraseando a Winston Churchill en su famosa cita autocrítica sobre los políticos:

Pero con equipos multidisciplinares, nuevas herramientas de IA y un liderazgo estratégico que impregna de inteligencia predictiva a toda la compañía, el pronóstico de la dirección financiera conjurará los temores del primer ministro británico.