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Estrategia e innovación
CFO Frontline Report: Así se ven los CFO y así se imaginan en el futuro.
Un CFO más sofisticado que gana posiciones liderando la digitalización del negocio y fortaleciendo la estructura de capital para capear las tempestades que nos van a acompañar en los próximos años.
Los titulares más destacados de CFO Frontline Report se avanzaron el pasado jueves 17 de marzo en la jornada “Para conocer el futuro del CFO escucha a quienes lo lideran”. En la sesión se escucharon las voces de 5 directores financieros -Endesa, Opticalia, Barceló, Green Energy y Bankinter-, la experiencia de una CFO convertida en CEO, Ana Clavero, y las claves aportadas por Loreto González, experta en la difícil responsabilidad de seleccionar directores financieros para grandes compañías.
Se hizo inevitable hablar de la guerra, de la pandemia y de cómo hemos entrado en una nueva era donde lo previsible sea la excepción y donde el cambio y la volatilidad sean la norma.
Fue también la puesta de largo del canal de comunicación, encuentro y formación para los directores y profesionales financieros que ha abierto Bankinter: CFO Forum.
Como señaló al abrir el acto Jacobo Díaz, Director Financiero de Bankinter, se trata de un espacio donde compartir buenas prácticas y que permita al CFO ganar visibilidad y mostrar ese nuevo protagonismo estratégico que desempeña en las empresas.
Y nada mejor que dar la palabra a sus protagonistas: es el objetivo de la primera edición del CFO Frontline Report, una encuesta nacional en donde han participado 150 directores financieros de empresas españolas que facturan entre 5 y 50 millones de euros y que alumbra los primeros rasgos del CFO del futuro. La encuesta se repetirá anualmente y permitirá, con los años, observar esa evolución y detectar tendencias.
Un informe, como señaló Laura de la Quintana, periodista de El Economista y moderadora del evento, que aspira a ser un referente nacional para los directores financieros.
Descarga CFO Frontline Report 2022.
Ana Clavero: la CFO que amaba los números y creía en las personas
De pequeña, Ana Clavero soñaba con números, aunque lo que realmente quería era descubrir cómo somos las personas. Lo normal hubiera sido estudiar Psicología, pero pronto comprendió que entender a las personas era más difícil que hacerlo con los números. Así que, con su título de ADE bajo el brazo, aterrizó con 25 años en Bodegas Emilio Moro y Cepa 21, a orillas del río Duero. Primero en Administración, luego como CFO y, en un tiempo récord, como CEO.
“Los números me daban la seguridad. Pero empecé a cuestionar todo, a preguntar, desde la curiosidad, nunca juzgando. Siempre me estaba cuestionando el dato”, contó ante los asistentes a la jornada. Y decidieron nombrarla CFO de ambas bodegas.
Ana Clavero aportó así su inspiración y la experiencia de su evolución profesional, cada vez más natural en las compañías, desde las Finanzas a la Dirección General. “La visión del Director Financiero la tiene muy poca gente en las compañías. Estás proyectando a 4 o 5 años. Estás trabajando en el presente, pero mirando lo que va a pasar en el futuro. Eso me dio muchísima visión”, explicó.
“Lo que no son cuentas, son cuentos”, le dijo una vez un profesor. Fue una frase que planeó durante todo el encuentro y que despertó sonrisas y también debate. Pero ella, en su posición al frente de las bodegas, le pide al CFO que no pierdan nunca esa visión global de la que hablábamos. “Ir más allá del dato, ir más allá de los números y pensar mucho en las personas. Porque las personas no son números”, dijo la número 1 de Emilio Moro. Porque también es tarea del CFO cuidar y potenciar el talento y entender a las nuevas generaciones.
Ana Clavero invitó a los CFO a soñar a lo grande. Puede parecer pretencioso, o idealista, pero tiene una explicación: es con los pies en la tierra como se puede ganar el cielo. Y los directores financieros, recordó, tienen los pies en la tierra -los números- y la mirada en el horizonte: siempre anticipando el futuro.
¿Y cómo es el CFO del futuro?
El Informe CFO Frontline Report, además de captar el día a día del CFO, así como sus inquietudes y sus retos, pone la imagen en movimiento. ¿Hacia dónde va ese CFO? Y la respuesta la encuentra en un 25% de los encuestados que los autores del informe identifican con un nuevo rol transformador y estratégico.
“El CFO del futuro es una figura que difiere del estándar. Son personas que ven la función en desarrollo, no estática. Un perfil más estratégico y menos operacional que el Director Financiero más clásico”, explicó Loreto González, socia de Korn Ferry, en la presentación del informe.
Un CFO que en los últimos años se ha tenido que sofisticar, creerse más grande y actuar como un catalizador de todas las áreas de la compañía, con una responsabilidad creciente hacia el accionista y el inversor internacional, como lo definió Adolfo García, Director Financiero de Endesa. “El CFO ha dado un paso al frente”, dijo Laura de la Quintana: del despacho a la primera línea.
Estos son algunos de los rasgos que identifican a ese CFO que se anticipa al futuro y que fueron aportados, a la luz del CFO Frontiline Report, por Loreto González:
- Participa directamente en la estrategia. Gracias a su visión 360º.
- Carrera profesional en progresión.
- Colabora de forma más activa con otras áreas. Es un facilitador de la ejecución del negocio.
- Compone equipos de trabajo más enfocados al análisis y el dato.
- Decide sobre el perfil tecnológico de la empresa y las herramientas para alcanzarlo.
- Es capaz de convertir los números en una historia: la narrativa del dato.
“Cuando íbamos a la oficina nos sentábamos en una mesa con patas. Ahora tenemos ruedas.”
Esta cita textual se la escuchó Loreto González hace años a un amigo. Define muy gráficamente el cambio experimentado por el CFO. Un Director Financiero que se mueve por toda la organización y ya no es ese señor de los números encerrado en su despacho.
Sin olvidar nunca su función puramente económico-financiera. Como señaló durante la sesión la experta en selección de CFO, tanto el CEO como el resto de la organización le consideran el dueño del dato, pero no quieren rodeos ni perderse en tecnicismos. Le dirán: “Quiero apretar un botón y que aparezca el número”.
También Marta Alonso, CFO de Opticalia, ve al CFO como una figura transversal que interactúa con otros departamentos, lo que le permite disponer de una visión horizontal de la compañía. “Nos estamos convirtiendo en consejeros de los CEO y en sus aliados estratégicos”, explicó. Es un momento de mayor visibilidad hacia dentro y hacia arriba. Orientar al resto de departamentos mientras se ayuda al CEO en la toma de decisiones. Porque, como apuntó durante la mesa redonda Vicente Fenollar, CFO de Grupo Barceló, hoy en día “cualquier operación que se hace en la empresa pasa por el CFO”.
Las crisis ya no van a ser coyunturales: vamos a vivir en el cambio y volatilidad permanente
“Es el momento para que se nos vea. En situaciones de crisis, el Director Financiero es clave en las compañías”, sostuvo Ana Clavero. Brexit, crisis de suministros y energética, falta de contenedores, pandemia y, ahora, una guerra con atavismos del siglo XIX en la Europa del siglo XXI.
Esta tormenta perfecta de infortunios ha puesto a prueba a los CFO de las compañías españolas. La gran lección es que habían saneado las empresas tras la crisis de 2008 y el músculo financiero ha permitido salir adelante. Años de prudencia, de reforzar el balance, como resaltó Vicente Fenollar al explicar la experiencia de su grupo hotelero, han dado sus frutos.
La legislación aparece en el CFO Frontline Report como la preocupación número 1 de los CFO españoles. Como reconoció Emi Takehara, CFO de Green Energy, la gestión de estos cambios regulatorios y legislativos, máxime en una compañía como la suya presente en 10 países, es fundamental.
“El entorno puede ser muy cambiante en un plazo rápido”, indicó Adolfo García, de Endesa. Flexibilidad, capacidad de adaptación y tener un equipo gestor preparado y motivado son claves. La labor del Director Financiero es “tener la compañía armada preparándose para lo que pueda venir”, dijo el CFO de Endesa. “Es importante haber hecho el trabajo antes”.
“No pasa un mes sin que haya un cambio en un impacto en nuestro negocio. Los marcos regulatorios son muy complejos en nuestro sector. Impactos negativos, pero también positivos que apoyan las renovables”, dijo la directiva de la energética. En su caso, la solución es apoyarse en equipos legales, estratégicos y de compliance, tanto internos como externos.
“El CFO debe estar en el Comité de Dirección. Y si no está, que lo pida ya”
La presencia del Director Financiero en el Comité de Dirección se da por hecha en las empresas cotizadas y con una relevante posición internacional. Pero, aunque suene paradójico, aún hay empresas en España donde esto no ocurre. Justo cuando los criterios ESG ponen el acento en el buen gobierno de las compañías, esa G de Governance marca claramente el camino, como apuntó Vicente Fenollar.
“El CFO tiene que estar en el Comité de Dirección. Si alguien aún no forma parte, que lo solicite”, subrayó el CFO de Barceló. Si al CFO se le pide siempre que encuentre la solución, no tiene sentido marginarlo de la cúspide de la organización. Como señaló Emi Takehara, el CEO siempre está esperando que su CFO le aporte nuevas soluciones y tenga siempre a punto un Plan B y un Plan C.
Durante la sesión se habló mucho de las nuevas habilidades que requiere el CFO. Una de las más citadas fue la capacidad de liderar equipos. Marta Alonso, de Opticalia, aportó otra habilidad a desarrollar por el CFO del futuro: la comunicación. “Somos muy analíticos y tenemos un lenguaje financiero que al resto es difícil seguirnos”, reconoció.
Sintetizar, aprender a hablar con todos, dominar el relato del dato… Es una asignatura pendiente del CFO. Y la comunicación no es solo manejar la narrativa, como dijo Adolfo García: es también saber escuchar. “Necesitas tener mucha más porosidad con el resto de la organización”, dijo el CFO de Endesa, y eso no es solo cuestión de organización interna, sino de actitud y de aptitudes.
