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Estrategia e innovación

Las notas del CFO: Necesita Mejorar en Tecnología y Big Data.

La tecnología, la gestión del dato e invertir en comunicación dentro y fuera de la organización son los principales retos a los que se enfrenta la figura del CFO y donde necesita poner más el foco.

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Categoría
Estrategia e innovación
Tipo de contenido
Actualidad
Escrito por
Redacción
Tiempo de lectura
10 minutos
Publicado
28 Jun 2022
Del estudio CFO Frontline Report 2022 de Bankinter han salido a relucir las habilidades con mayor margen de crecimiento que tienen los CFO ante los nuevos retos que se le plantea a la profesión: sobre todo, aumentar su protagonismo en la transformación tecnológica y en la gestión del dato. Pero también profundizar en las ventajas de invertir en los llamados intangibles y mejorar las dotes de comunicación hacia fuera y hacia dentro de la organización.

En la encuesta CFO Frontline Report 2022 de Bankinter han salido a relucir las habilidades con mayor margen de crecimiento que tienen los CFO ante los nuevos retos que se le plantea a la profesión: sobre todo, aumentar su protagonismo en la transformación tecnológica y en la gestión del dato. Pero también profundizar en las ventajas de invertir en los llamados intangibles y mejorar las dotes de comunicación hacia fuera y hacia dentro de la organización.

"El CFO necesita tener una combinación sólida de habilidades duras en tecnología y análisis de datos, y habilidades blandas como la comunicación y el liderazgo para adquirir las competencias necesarias de los líderes financieros en el siglo XXI".

Sostiene Jeff Thomson, presidente del Institute of Management Accountants (IMA), la gran asociación profesional de las finanzas en Estados Unidos.   

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El Barómetro del CFO de Bankinter apunta hacia un rol cada vez más estratégico del CFO, con una visión global y de largo plazo, capaz de dirigir equipos multidisciplinares. Cuando en la encuesta le preguntábamos a los demás departamentos de las compañías españolas consultadas cómo veían a su CFO, el 60% le identificaba como ese socio que les dota de herramientas y les facilita el trabajo, pero aún persiste un 40% que lo sigue viendo como un férreo guardián que les controla el gasto.

Un alto directivo español ejemplificaba hace unos días el cambio que han experimentado las compañías tras años de crisis encadenadas y constante volatilidad: “Ya no podemos coger el Excel y tirar unas celdas adelante proyectando lo que teníamos”. Los datos están bien, ya los tenemos y son un tesoro muy valioso, pero lo que se nos pide es que nos impulsen para diseñar nuevas estrategias y encontrar nuevos mercados.

En un reciente artículo en El País, la experta en tecnologías Karelia Vázquez invitaba a los directivos a cultivar esa virtud que se le ha negado a los algoritmos: improvisar y saltarse el guion.

“En eso somos insuperables los humanos. Las empresas nos deberían pagar por divagar y entrenar la libertad cognitiva, hacer lo que siempre se nos ha dado bien: interpretar la información que tenemos y crear escenarios alternativos para avanzar”.

La tecnología manda. ¿Estoy preparado?

En el Barómetro del CFO preguntamos a los directores financieros españoles hasta qué punto se habían implicado con intensidad en la transformación digital de sus compañías. Y esta fue la respuesta: 6 de cada 10 se habían implicado mucho, 3 parcialmente y solo 1 de cada 10 no se había visto envuelto en ese proceso. El sector del Transporte era el que reconocía una menor implicación.

Una tecnología que, en el caso de los departamentos financieros, entró para ayudar a entender el pasado y gestionar el presente. Pero que a medida que avanza se enfoca más a ayudar a proyectar el futuro. Como dice Christian Grube, de McKinsey, “los procesos para los que la tecnología es cada vez más relevante son los que miran hacia el futuro, como la previsión de la demanda o la planificación del flujo de caja”. Y a corto plazo está siendo crucial en la gestión de inventario, dadas las interrupciones en la cadena de suministro.

Dentro de una o dos décadas nadie hablará de la transformación tecnológica ni de digitalización. Será un concepto commodity en las organizaciones. Pero hoy el CFO es ungido como un evangelista de la tecnología, esa figura imprescindible en las empresas que sienta las bases para dar el salto definitivo hacia la digitalización, empezando por su propio departamento. No todos los CFO lo viven de la misma manera. En el CFO Frontline Report, casi el 70% de los directores financieros reconoce que su dependencia tecnológica es mayor que hace tres años, pero un 31% cree que es igual o incluso menor.

En la consultora de Recursos Humanos BMA Group definen muy bien ese rol de liderazgo tecnológico que necesitan mejorar los CFO en su carrera: “El nuevo CFO debe ser capaz de adaptarse a las nuevas tecnologías. Necesita entender el uso, el valor y el coste de las tecnologías emergentes. Se espera que guíe y gestione las inversiones en tecnología, sepa cómo funciona la tecnología y cómo implementarla y mida el retorno de la inversión en tecnología”. Añadimos: Y que sepa rodearse de los mejores profesionales.

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Una asignatura pendiente: atraer y retener el talento digital financiero

El departamento financiero fue visto siempre, como hemos mencionado, como el guardián de la caja. Ahora es, además, percibido como el guardián del dato. Datos que ayudan a gestionar la empresa, controlar los costes y encontrar nuevos nichos de mercado. Como ese gran zar de los datos, el CFO debe conocer el funcionamiento de esa compleja tecnología que está cambiando el mundo y poder hacer las preguntas adecuadas a los ingenieros del dato. Si es que disponemos de ellos: porque 8 de cada 10 puestos de Big Data en España no se cubren.

En España tenemos un grave problema con la cobertura de los puestos relacionados con la ingeniería de datos. Faltan profesionales y el nivel de rotación es alto. De ahí la importancia no solo de atraer sino de retener el talento digital.

Según cálculos de las organizaciones empresariales, en nuestro país hay 100.000 vacantes digitales por cubrir y, específicamente, 25.000 en materia de ciberseguridad.

El principal incentivo de los profesionales es económico, pero muchas veces estos científicos de datos cambian de empresa por motivos más intangibles, como la sensación de que su trabajo no es valorado lo suficiente ni entendido por otras áreas o porque intuyen que tienen poco margen de mejora y crecimiento al trabajar aislados del resto de la organización. Una sensación de que forman parte de una cultura diferente. Algo parecido a cuando antiguamente en las empresas se hablaba de “los informáticos”.

El CFO, como máximo responsable del dato, debe conocer al detalle cuál es el cometido de estos ingenieros y darles la relevancia adecuada, como apuntaba BMA Group. Los necesita integrados en su departamento junto a perfiles profesionales tan diferentes pero complementarios. La gestión de equipos multidisciplinares: una asignatura pendiente en muchas empresas y para muchos CFO.

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Los criterios ESG flojean cuando el CFO no se implica

Un estudio reciente de McKinsey descubrió que en las compañías donde el CFO estaba directamente involucrado en la promoción, interiorización y medición de los criterios ESG el funcionamiento era sensiblemente mejor. Así, el porcentaje de implementación en la E (medio ambiente) pasaba del 39% al 65% si intervenía el CFO. En el caso de la S (social), el porcentaje subía del 40% al 69%. Y del 63% al 83% en la G de Buen Gobierno. 

Ankur Agrawal, socio de McKinsey y ex vicepresidente de Gerson Lehrman Group (GLG), cree que los CFO son personas esencialmente escépticas y, en un primer momento, veían los criterios ESG como una tendencia o una moda. Pero a medida que los van implementando y viendo los resultados, se han convertido en sus principales impulsores al comprobar que terminan contribuyendo al crecimiento y la diferenciación de sus empresas. Además de sus efectos positivos sobre el compliance y la gestión de riesgos.

Los CFO son, además, como hemos visto en otros artículos de CFO Fórum, los interlocutores privilegiados para unos inversores y accionistas cada vez más interesados en el propósito verde y social de sus inversiones. Y es el CFO la persona responsable de medir y garantizar que esos criterios se cumplen en sus empresas. Los indicadores no financieros pasan al primer plano y evidentemente son también responsabilidad del área financiera.

Indicadores que no solo se refieren a criterios ESG. En España las inversiones en los llamados activos intangibles (marca, capital humano, diseño, patentes, etc.) están aún lejos de los niveles de los países más avanzados, como Estados Unidos y los países nórdicos, pero crecen cada año de forma imparable a medida que se impone la economía del conocimiento. Hablamos de un 35% de las inversiones totales en las empresas españolas, frente al 60% en Estados Unidos, Francia o Finlandia, según datos de la Fundación COTEC. ¿Están empujando los CFO en esa dirección?  

La narrativa estandarizada y la comunicación clara

Como leíamos recientemente en un artículo en Forbes, una de las responsabilidades del CFO es asegurarse de que los sistemas financieros y operativos están estandarizados y automatizados, sean precisos, estén accesibles en tiempo real y sincronizados en toda la empresa. ¡Vaya reto! Eso quiere decir que nadie dude sobre los resultados que se presentan.

Y quiere decir que la empresa, gracias a ese manejo inteligente de la tecnología y ese liderazgo desde la Dirección Financiera, guarde una ventaja competitiva que le permita virar el rumbo con mayor rapidez en momentos turbulentos como los que llevamos viviendo desde hace dos años. Pero igual de importante es que el CFO maneje en público unas métricas sencillas que ayuden a toda la organización a entender esa información tan técnica.

Steve Jobs fue un genio de la complejidad convertida en simplicidad. Es lo que en tecnología se llama usabilidad. Hacer que una tecnología extremadamente sofisticada aparezca ante el usuario como algo útil y bello.

“Lo simple puede ser más difícil que lo complejo”, decía el fundador de Apple.
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La CFO de la tecnológica Red Hats, Laurie Krebs, desmonta el mito sobre el Director Financiero como ese guardián del dinero que aún persiste en el 40% de las empresas, según el CFO Frontline Report: “Al principio de mi carrera me dijeron que nunca lo lograría en finanzas porque era demasiado empática y centrada en las personas. El profesional de finanzas tradicional era visto como rígido y analítico (lo que creo que es un insulto para muchas personas que trabajan en este campo)”.

En la London School of Economics (LSE), su programa CFO se divide en cuatro grandes bloques: uno es sobre Inteligencia Artificial y otro versa sobre Design Thinking. Cambian las prioridades. Y directamente establece como objetivo de su programa a los potenciales candidatos: “Mejore sus habilidades de comunicación estratégica para ganar influencia y liderar a los grupos de interés internos y externos con un mayor impacto personal”. Toda una declaración de intenciones.

Los equipos de finanzas tienen que comunicarse a diario interna y externamente con multitud de actores. Eso obliga a mejorar las habilidades de comunicación. Tienen que convertirse en excelentes comunicadores y, de hecho, actúan ya en muchas organizaciones como portavoces ante los mercados o incluso la opinión pública.

Eso significa, por ejemplo, enriquecer la oratoria, hacer las reuniones más atractivas y activar una participación más rica, simplificar el lenguaje y empatizar con todos los departamentos para tener con ellos una interacción más horizontal y enriquecedora. Ese 40% de percepción del CFO aún basada en estereotipos significa que aún hay mucho margen de mejora.

¿Y qué puedo hacer para mejorar?

Formación, formación y formación para estar siempre al día y poder hacer las preguntas adecuadas a toda la organización. Eso sí, sin perder nunca de vista el largo plazo: nuestra visión de la empresa y el propósito que la guía. Si echamos un vistazo a los programas de formación sobre Dirección Financiera, vemos que aparecen materias optativas que seguramente nos orientan hacia las nuevas habilidades que nos piden como CFO: Comunicación, Blockchain, Big Data y ESG (Environmental, Social and Corporate Governance).

Estos son algunos posibles caminos para progresar adecuadamente en nuestro desarrollo profesional:

  • Estar al día sobre innovación en finanzas con los reportes que publican las Big Four -Deloitte, KPMG, PwC y EY- y otras consultoras como McKinsey y Accenture, por citar las más relevantes internacionalmente.
  • Asistir con regularidad a eventos del sector como los que organizamos en Bankinter a través de CFO Fórum. Es una forma de ponerse al día y hacer networking con otros directores financieros. No olvidemos los foros de directivos que existen en España, como la Asociación Española de Financieros de Empresa (ASSET).
  • Seguir a personas relevantes en la profesión en LinkedIn y en sus blogs personales. Como Jeff Thomson, al que citábamos en este artículo, que fue CFO de AT&T y ahora preside el Institute of Management Accountants (IMA), la gran asociación de finanzas creada en Nueva York en 1919. Sus artículos y entrevistas con colegas de profesión son una referencia mundial.
  • Diseñar una hoja de ruta de crecimiento personal que incluya cursar algún tipo de programa ejecutivo en materias sensibles como Big Data, Inteligencia Artificial, Industria 4.0, finanzas sostenibles o criterios ESG.
  • No tener miedo a mostrar que somos imperfectos y no lo sabemos todo. Que podemos seguir aprendiendo, aunque los demás ya nos consideren los números 1. Para ser mejores nos tenemos que rodear de los mejores y crecer con ellos. También de los jóvenes talentos que llegan a los puestos financieros con unas aspiraciones y unas prioridades diferentes a las que teníamos nosotros al entrar en la profesión.
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