La IA, el copiloto del CFO.

• Las principales áreas bajo responsabilidad directa del CFO son Finanzas, Administración y Control de Gestión, pero sube fuertemente Compilance y Auditoría Interna y se alejan de su liderazgo áreas como Gestión de Nóminas y Recursos Humanos.
• Lo que más preocupa a los CFO españoles es el talento de su propio departamento, tanto en número como en calidad. En segundo lugar, la legislación financiera y contable. Crece la preocupación por los recursos tecnológicos del área y por la morosidad.
• Los CFO consideran que lo que les define, sobre todo, es su rol estratégico, Así lo piensan el 76% de los encuestados, frente al 62% de hace tres años. Solo un 10% se ve a sí mismo como un técnico.
• El foco lo tienen puesto en la gestión de la tesorería, seguido muy de cerca por la transformación digital del área financiera.
• Solo el 4% de los CFO encuestados reconoce que su empresa se encuentra en una etapa avanzada de desarrollo de la IA, frente a un 87% que acaba de empezar y un 9% en un estado intermedio.
• La IA se está aplicando con mayor velocidad en ciberseguridad, en programas de Supply Chain Finance (con beneficios concretos en gestión de inventarios y pagos y flujo de caja) y en planificación estratégica (gracias a la IA Generativa).

Partido a partido: no sobreestresar a IT ni a Finanzas

Una idea que se repitió durante la jornada de presentación del Frontline Report fue la necesidad de avanzar poco a poco en las organizaciones e identificando qué casos de uso pueden ser más aplicables y tener más retorno. Mucho cuidado, advirtieron los ponentes, con querer introducir la IA en todo, como un fin en sí misma, o con tensionar demasiado a las áreas tecnológicas.

Primera parte: talento y naturalidad

“El primer foco debe estar en priorizar el talento, con acciones de upskilling y reskilling para que las personas puedan identificar procesos que se pueden automatizar sin depender de IT. Ese es otro de los grandes problemas que tenemos en las compañías: el departamento de IT está sobreestresado. Por la digitalización y ahora por la IA”, reconoció Ramón Fernández-Alonso, Director Financiero en Lenovo.

Los temores internos a la IA se pueden conjurar no solo con formación sino con una adopción cada vez más natural de esta tecnología a través de las plataformas que la introducen en sus sistemas. Es decir, entra como un caballo de Troya en la empresa a través de los proveedores de software.

“Los fabricantes están haciendo un esfuerzo por facilitar el uso y la adopción de estas nuevas tecnologías. Vamos a ir viendo menos complejidad a la hora de interactuar y desarrollar nuevas funcionalidades” de la IA, según Belén Díaz, socia responsable de Transformación de KPMG, y eso tendrá un efecto positivo para IT: “Habrá menos dependencia del área de Tecnología”.

Es fundamental apoyarse en socios tecnológicos que garantizan, a ojos del CFO, el retorno de la inversión. La experta de KPMG se felicitó de que los directores financieros estén abordando la renovación tecnológica de sus ERP, un software que está viviendo una revolución con la IA: “Muchas tecnologías del mundo ERP están embebiendo IA como parte estructural de su sistema”.

Es decir, la IA se introduce en las empresas de manera natural, no solo con los ERP sino en sistemas analíticos, de reporting, en soluciones de nicho de tesorería, como detalló la socia de KPMG. “Uno de los grandes cambios de paradigma es la facilidad de uso de la IA Generativa y cómo nos la vamos a encontrar embebida en todo tipo de plataformas”

Segunda parte: la materia prima de la IA

El dato es la materia prima de la Inteligencia Artificial. Y si no es de calidad, no está estructurado ni está bien gobernado, la IA no hará otra cosa que amplificar los errores.

“Hay que tener ciertos deberes hechos. Para poder explotar la IA debes tener estructurados los datos y con calidad suficiente”, observó Belén Díaz, de KPMG.

Para Jacobo Díaz, CFO de Bankinter, “el riesgo está en que la IA haga cosas que no están bien”, un problema que se multiplica por el hecho de que los datos son una información muy sensible en determinadas organizaciones. Por ejemplo, en Bankinter hay cien modelos de IA funcionando y la clave está en que “los datos estén centralizados, estupendamente gobernados, con un alto nivel de calidad y que su uso de adecúe al marco normativo”.

“El dato es un poco el gran abandonado. Debes tener bien organizada la base, para correr a mucha más velocidad, pero también con mucha más seguridad”, subrayó el CFO de Bankinter.

Para Ramón Fernández-Alonso, a la calidad del dato se suma la necesidad de una ética para los datos, y por ende la IA, no produzcan sesgos, que “los procesos de automatización donde la IA esté integrada sean auditables y que haya supervisión humana”.

Tercera parte: una cultura de la IA

Es necesario “enfocarnos en proyectos que generen un valor”, según Ramón Fernández-Alonso: “La IA está de moda, pero no se puede implementar en todos los sitios a la vez. Debe haber un foco y ser estratégicos a la hora de implementarla. Hay que ir poco a poco, empezar por procesos más pequeños y después irlo escalando”, subrayó el CFO de Lenovo.

En el área financiera, donde se integra con más facilidad y aportando más valor “es en procesos donde hay una repetición constante: consolidación bancaria, cierres contables o generación de reportes”, explicó Ramón Fernández-Alonso.

Hablamos de procesos, dijo el responsable financiero de Lenovo, “donde hay un alto consumo de recursos, con un bajísimo valor añadido y más propensos a errores humanos. Ahí es donde pondría la automatización”.

Se trata de crear una “cultura de la IA” en las organizaciones, en palabras de Jacobo Díaz, donde el departamento financiero está llamado a liderar esa transformación en toda la organización.

Para el CFO de Bankinter, no debemos hablar solo de como integrar la IA en el área financiera, sino de cómo transformamos toda la organización.

“Lo realmente importante en mi caso es gobernar la transformación del banco en su conjunto, no solo las finanzas. Todo se basa en una buena formación, un buen conocimiento de las herramientas y unos buenos datos”, subrayó.

¿Cómo detectar esa predisposición a interiorizar la cultura de la IA? Ser una entidad especialmente inquieta y que se adapta perfectamente a cualquier entorno es un buen punto de partida. Como resumió Jacobo Díaz, a veces la respuesta está en los valores de la organización, como en el caso de Bankinter, donde se declina la A de agilidad, la E de entusiasmo, la I de integridad y la O de originalidad.

CFO: ¿Tecnólogo o estratega?

Un debate abierto por esta nueva edición del CFO Frontline Report de Bankinter es si se impone un perfil más tecnológico estratégico en el área financiera. Y los invitados a la jornada de CFO Forum coincidieron en que no hace falta ser un tecnólogo.

“Mi background no es tecnológico -explicó Jacobo Díaz, de Bankinter-, la función de un CFO es ayudar a tomar decisiones a un consejero delegado y un consejo de administración. Es muy importante no perder esa visión. La gestión de la transformación no puede ser percibida como algo solo técnico. Por supuesto que hay que abrazar la tecnología, pero la tecnología es un medio para alcanzar nuestros objetivos, no un fin.

“Hay que ser amigo de la tecnología, pero no pienso que un CFO tenga que ser un tecnólogo, sino un amigo de la tecnología, saber qué es lo que puede hacer con ella, tener recursos que piensen en cómo aprovechar los casos de uso, pero no ser ellos los que construyan las soluciones tecnológicas”, añadió el Director Financiero de Bankinter.

Ramón Fernández-Alonso, de Lenovo, coincidió totalmente con él: “El CFO no tiene que ser un tecnólogo. Nuestra mentalidad es estratégica: tenemos que ser unos facilitadores de la tecnología, pero al servicio del negocio. Debemos ser capaces de hablar de IA, de arquitectura de datos, pero de una IA al servicio del negocio. Y ser garantes de que esa inversión tenga retorno”.

Desde KPMG, Belén Díaz cree que el CFO debe liderar esa transformación en la compañía, pero también hacerla hacia dentro e impulsar así su función. “Veo pocos CFO que han hecho su propia transformación tecnológica y están en disposición para ver cómo apoyan al negocio en el lanzamiento de nuevos productos y servicios o nuevos modelos de relación con clientes y proveedores”, dijo la socia de KPMG.

Un poco de ciencia-ficción: ¿Cómo será el área financiera en 2030?

Durante el diálogo se lanzó al aire una pregunta que nos interpela a todos: ¿Cómo nos imaginamos el departamento financiero dentro de 5 años, una vez que probablemente la IA se haya integrado en nuestra vida y nuestra compañía?

“Veo una reducción máxima de los procesos repetitivos y a la IA como un copiloto del CFO. No creo que la Dirección Financiera se vea reducida, pero sí se abrirán nuevos puestos y oportunidades. Será diferente y mucho más estratégica, va a tener mucho más tiempo y más información disponible para hacer un trabajo más crítico y estratégico”, respondió el CFO de Lenovo.

Esa función más estratégica será la que definirá al CFO de 2030, según Jacobo Díaz. “No veo la IA como una amenaza, sino como una oportunidad brutal para ser mejores. Animo a los CFO a asumir la relevancia necesaria para ser protagonistas de la transformación de la empresa, a la que el conocimiento del área financiera puede ayudar muchísimo”, señaló el Director Financiero de Bankinter.

Para Belén Díaz Sánchez, de KPMG, sí que se producirá un ajuste en el número de personas adscritas al área financiera porque habrán desaparecido muchas tareas sin valor añadido.