Cómo plantear una transformación financiera que aporte valor.

Las claves para un proceso de transformación financiera

El propio Andrew Yue disecciona, a raíz de su amplia experiencia en fusiones, adquisiciones y transformaciones empresariales, las claves a considerar para cambiar el área financiera:

• Liderazgo

  El responsable máximo es el CFO, pero necesita que todos los niveles de su departamento estén sincronizados y sintonicen con su visión de largo plazo. Hay resistencias, pero debe haber una masa crítica favorable entre quienes tienen poder de decisión.

• Equipo adecuado

  El CFO necesita un equipo de confianza que comparta sus objetivos y metodología. Es importante que sea respetado y tenga ascendencia en el resto de los empleados. Un consejo práctico: que se impliquen en el proceso de cambio a mediados de mes, cuando están menos ocupados con sus informes.

• Tener el final en la cabeza

  a organización debe ser capaz de conocer y asumir de forma clara cómo será la foto final. El CFO no debe guardarse esa visión para sí mismo. Así todo el mundo estará centrado en el objetivo y compartirá su visión y hablará el mismo lenguaje.

• Crear la percepción de que el cambio es real

  Hace falta dar señales del éxito de la transformación y no perderse en meses de reuniones y anuncios de análisis y pruebas. Como dice Yue, “las victorias tempranas y rápidas son cruciales”, porque además debilitan a detractores y escépticos. Los cambios no deben ser percibidos como ejercicios intelectuales sino como palancas para crear valor.

• Gestión proactiva del cambio

  Nunca despreciemos el factor humano porque, sin él, cualquier transformación fracasa. Un cambio genera perdedores. Por eso es inútil buscar el consenso, según Yue. La tendencia natural es resistirse al cambio, nadie quiere salir de su zona de confort salvo que se le implique en el diseño y puesta en marcha del proceso. Cambiar la cultura de la empresa implica cambiar comportamientos. Las personas no se resisten al cambio: se resisten a ser cambiadas.

• Comunicación clara

  Los cambios conllevan reestructuraciones y despidos. Hay que ser abiertos y transparentes desde el principio y evitar que los mensajes se distorsionen al sucederse las versiones por toda la organización. Más importante que lo que se dice es lo que se hace. Y el CFO y su equipo deben ser los primeros en adoptar y aplicarse los cambios.

• Elimina las barreras organizativas

  Por ejemplo, los silos por líneas de negocio o productos o esas áreas residuales fruto de una adquisición o fusión, que arrastran con interdependencias a sus equipos propios de finanzas. Las finanzas deben operar como un solo equipo. Y mucho cuidado, advierte Yue, con las viejas guardias de las gerencias, apegadas a su forma de trabajo anterior. El factor personal tan difícil de lidiar.

• Empieza despacio

  Mejor elige un proyecto piloto que sea representativo del área, por ejemplo, por ámbito geográfico o por línea de negocio. Podrás descubrir los problemas e imprevistos sin afectar a toda la organización, pero es importante que las personas menos proclives al cambio estén fuera de ese proyecto.

• Gobernanza sólida

  Todas las áreas de negocio tienen sus prioridades y puede que la transformación financiera no sea bien vista desde fuera por sus elevados costes. Hace falta conjugar los intereses de todos y que la compañía hable el mismo lenguaje. Es necesario que desde el resto de la empresa también se participe en el proceso, y se aporte y critique constructivamente.

El caso de éxito de Accenture: cultura + innovación + tecnología

Accenture, con una facturación anual de 44.000 millones de dólares y medio millón de empleados, emprendió hace años un proceso disruptivo de transformación financiera liderado por su CFO, KC McClure. Aunque tendemos a pensar que los cambios están relacionados con la tecnología, la transformación está muy vinculada con un cambio cultural y con la apuesta por la innovación a todos los niveles.

Automatización

La automatización y la digitalización de procesos, impulsada en el caso de Accenture a partir de la implantación de su propio SAP global, permiten que el capital humano invierta su esfuerzo únicamente en los ámbitos en los que genera valor. El CFO asume el liderazgo en el cambio tecnológico no solo del área de Finanzas, sino de toda la empresa. Un papel que ha cobrado una inusitada relevancia con el confinamiento y la pandemia, que han forzado la completa digitalización de la economía y la sociedad.

El departamento financiero, visto hasta ahora como el guardián de la caja, se convierte también en el guardián del dato. No tanto por la custodia de la información como por su capacidad para unificar el gobierno del dato y extender su impacto en toda la cadena de valor. El dato, como sostienen algunos expertos, está aún en la prehistoria y solo ahora estamos empezando a convivir con él y entenderlo.

Según una encuesta de McKinsey, en solo 5 años se ha triplicado el rol del CFO en la digitalización de la compañía. En 2016 apenas el 6% de los CFO recibía reportes sobre digitalización, y ahora es el 31% el que reconoce que ya lidera ese proceso en sus empresas.

La pandemia, como hemos dicho, ha acelerado los procesos. Hoy en día la mayor parte de las compañías creen que están mejor preparadas en materia de automatización, en aspectos como la fijación de precios o el mantenimiento. Y también más del 50% ya han automatizado sus procesos financieros y contables y utilizan de forma avanzada la visualización de datos, la robótica y la Inteligencia Artificial.

Pero también hay barreras a la digitalización en el área de finanzas. Si las tuviéramos que ordenar, según los CFO encuestados por McKinsey, estas serían las principales:

• El elevado coste de la inversión.
• La falta de capacitación del personal financiero.
• La barrera cultural y la resistencia al cambio.
• Desconocimiento de lo que de verdad la tecnología puede aportar.

¿Y dónde creen los CFO que la tecnología aporta más valor en el área financiera?

• La previsión de ingresos.
• La previsión del flujo de efectivo.
• La proyección de escenarios.

En cualquier caso, no hablamos de dejar a un lado las tareas habituales, como la contabilidad, el control, el cumplimiento. Continuarán siendo críticas, pero requieren cada vez menos intervención humana.

Formación: Ancora Imparo

Decía Umberto Eco que, hasta nuestra era digital, una persona completaba su período de formación a los 25 años. Ahora, según el genio piamontés, la edad epistemológica del ser humano se prolonga hasta su jubilación. Es el ancora imparo (“sigo aprendiendo”) que tenían los artistas del Renacimiento como máxima.

La formación continua en el equipo de finanzas es una de las claves de su éxito. Seleccionar a los mejores es importante, pero es como una foto fija que pronto puede quedarse anticuada si no la ponemos en movimiento. La formación en finanzas, específicamente la actualización jurídica y en normativa contable, es obvia, pero, como señala una reciente encuesta entre 3.000 directivos financieros, hay tres habilidades que se consideran imprescindibles para acometer cualquier proceso transformador:

• Formación tecnológica.
• Comunicación y visualización de datos.
• Nuevas metodologías de colaboración e interacción.

A medida que se avanza en la automatización, los empleados se enrolan en actividades donde aportan más valor, como planificar, analizar y asesorar. Los expertos consideran un error poner el foco en la tecnología. Lo importante es aprender a trabajar precisamente en ese tiempo que la tecnología nos regala.

En el caso de Accenture que estamos analizando, la automatización es el desencadenante del cambio, pero no su fin. El fin es la creación de valor por parte del personal financiero. Ahora, según afirman, tardan menos tiempo en cerrar los libros: cinco días a nivel mundial y cuatro días a nivel local, además de solo 6 días para entregar los informes de gestión finales.

Como sostiene Andrew Yue, si bien la formación puede impartir más habilidades y conocimientos, estos cambios son de corta duración si no están respaldados por cambios en la cultura. Una vez que el cambio ha comenzado, la mayoría de las personas lo encuentran positivo cuando son una parte integral de su creación, pero se revuelven cuando la transformación se los impone.‎

Innovación y dinamismo

En el caso de Accenture, hablamos de aplicar un pensamiento innovador en todo el ámbito financiero con un triple objetivo: poder asesorar a la empresa, mejorar el compromiso de los empleados y optimizar el rendimiento operativo.

Ya nos advertía Steve Jobs que la innovación no surgía de un intercambio de emails, ni de procesos organizados ad hoc, sino que es fruto de reuniones espontáneas o discusiones e intercambios creativos no agendados. No deja de ser una reinterpretación por parte del fundador de Apple del consejo de Picasso sobre la inspiración, que no se obtiene en el rincón de pensar, sino que te tiene que encontrar trabajando.

El proceso transformador de Accenture se materializa en resultados que trascienden al área financiera:

• Una reducción en los costes generales y administrativos de Accenture del 9,8% al 6,4% de los ingresos desde el año fiscal 2005.
• Un ahorro de más de 1.500 millones de dólares en el año fiscal 2020.
• Gracias al uso de un sistema financiero de registro, una ‎‎sola instancia global de SAP, ‎‎podemos operar mejor, más rápido y de manera más rentable. Por ejemplo, podemos procesar anualmente pagos de gastos de 900 millones de dólares, 135.000 registros y más de 618.000 facturas de clientes.
• El 67% de las operaciones financieras se realizan en centros de servicios compartidos.

El concepto de talento y cultura dinámicos en Accenture supone pasar de un enfoque centrado en la contabilidad y el control a otro basado en el aprendizaje y el apoyo al negocio como asesores estratégicos. Pasar de ser contables y controllers a convertirse en una pieza clave en la toma de decisiones y la estrategia de negocio.

Es lo que ha conseguido Accenture con Finance Reimagined: a medida que la firma continúa evolucionando de la actividad financiera tradicional a una operación financiera inteligente, impulsa más valor, conocimiento y gestión de riesgos en Accenture en su conjunto, habilitados por nuevos procesos, tecnologías y una fuerza laboral digital.

La innovación son personas, no tecnología ni productos disruptivos. Alguien que sabe de eso, como Elon Musk, lo deja claro en sus intervenciones públicas. “Comenzar o hacer crecer un negocio tiene mucho más que ver con la innovación y la determinación de las personas que están detrás de él que con el producto que venden”, dice el fundador de Tesla.

Como advierte Accenture, la transformación de las finanzas es un programa de varias etapas y varios años. Pero si está dirigido por la innovación, parte de una base sólida y duradera y se adapta a las necesidades específicas de la organización, no solo puede reimaginar la función de Finanzas, sino también ser un impulsor de valor para el negocio.